2009年11月30日，北京三元食品股份有限公司悄然发布了一则公告。在这则公告中，三元明确称将通过品牌合作的方式，切入八宝粥和植物蛋白饮料两块领域。根据当日的公告内容，三元将分别与鸿图世纪（北京）食品有限公司和北京圣德顺饮品有限公司，就生产“三元”牌八宝粥产品及“三元”牌植物蛋白饮料产品进行合作。双方已经签署了《品牌使用合作协议》，合作期限自2010年初开始，历时4年。 （以上摘自《中国经营报》）
又一个区域品牌的跨品类延伸！
我们当然不知道企业的真正决策思路：可能希望“东方不亮西方亮”，也可能有战略的考量。但是无论怎么样，笔者的建议是：品牌的跨品类延伸，请审慎而之！
一、品牌的品类延伸受到品牌影响力的制约。如果母品牌没有在一个行业或一个领域有非常大的影响力或市场，他的延伸会很艰难——本来延伸到其他的品类是希望将原来品类上的品牌力转移到新品类，希望以小投入，轻松获得大收益，达到事半功倍的效果的。前两年的格力小家电的例子就是这样，在空调领域做很多年老大后，在小家电品类有很大的认知度和营销力。
二、品牌的品类延伸受到品牌运作能力的制约。拥有战无不胜的团队和善于长袖善舞的运作经历会让跨品类延伸有不同的结果。云南白药牙膏和纳爱斯牙膏，一个是从止血的传统白药，一个是洗化品类延伸到口腔护理品类都有不错的表现：一个在药物牙膏，一个在营养牙膏领域站稳了脚跟。而同样是洗化品类延伸到口腔护理品类的立白却还需要继续努力。
三、品牌的品类延伸受到行业的制约。相关品类延伸和无关品类延伸是有区别的。消费者的消费习惯和中国企业的市场培育早就让市场有了接受度惯性。原来的森达鞋业、康奈鞋业推出的内衣产品在二三线市场都有很高的认知度和自然销售。而海尔当年的生物制药却没有获得成功。
四、品牌的品类延伸受到延伸主体的制约。品牌的跨品类延伸是自己做还是授权，还是合作？也事关延伸后的效果。如果自己做必然不会贸然投资和运作，也会做详细的论证和运作。而授权运作难免会受到运作主体的制约——如果对方是真心的按照一个长远品牌来运作呢？还是哦抱着“借鸡下蛋”的投机心理呢？而双方合作也还是受到合作的模式、合作的投资比例和运作策略的制约。而且授权运作的话，母品牌还会隐约的存在“如果做不好就收回来的”想法而没有坚韧不拔的做下去的决心。
五、品牌的品类延伸受到市场结构的制约。品牌延伸到的品类现在是个什么江湖？是寡头垄断？完全竞争？还是开辟了一个全新的品类？如果这个品类是“军阀混战”的市场，你的机会点和优势、把握在哪里？如果没有找到机会点和优势，为什么要延伸到哪里？如果是开辟了一个新的品类，市场是不是足够大？迅速跟进的竞争如何进行防御并持续扩大？如果这个过程无限期长是不是能撑得住？蒙牛和光明也早就进军奶酪市场，但是因为奶酪市场理论上增长快，实际曾长缓慢，暂时也没有与其的收益，庆幸的是蒙牛和光明的奶酪品牌并不是其母品牌。
六、品牌的品类延伸受到市场细分的制约。品牌的跨品类延伸选择的市场在哪里？国际市场？一线市场？还是二三线市场？品牌的跨品类延伸目标消费者是谁？农民兄弟？白领？企业家？公务员还是大学生？还是家庭主妇？实际上一般有一定品牌影响力和知名度的品牌延伸的品类选择低端人群和地层级的市场时，接受度较高。这也是县级市场的消费者更容易接受“仿名牌”的原因。像上述的鞋业品牌的内衣产品在二三级市场价格都不低，还受到欢迎的缘故。
品牌的跨品类延伸是企业寻找新的利润曾长点的出路，也是企业家心头的一个情结——恨不能世界上所有的产品偶贴上自己家的商标。
但是，不深刻考虑以上几点问题，跨品类延伸对于很多品牌而言是危险的。