楔子

最近龙城市嘉铭商贸有限责任公司的总经理王嘉明有些苦恼。龙城嘉铭商贸公司是国内最大的食品企业之一A品牌在龙城市的独家经销商。15年前由于自己的“前瞻性的眼光”，选择了当初初出茅庐，还不被多数人认可的A品牌，从而走上了一条真正的“跳跃式”的发展：15年的时间，从当初一个人骑着三轮车送货到如今的年销售额4000余万，拥有员工近70人的当地最大的商贸龙头企业。

在同行们艳羡的目光中，王嘉明道出了他的困扰：虽然销售额不断攀升，但是利润不如前；虽然员工规模几何式增长，但是人员干劲不如前；虽然培养出了诸多的管理层和专业的团队，但反倒不会管理了。“总结起来就是，下一个15年该如何发展？”

王嘉明的案例绝非独特。

在搭上厂家快速发展的战车上，由于“依赖驱动”实现了快速发展的商贸企业，在下一个发展阶段陷入迷茫已经成为现阶段大多数大型商贸企业的通病。其实我们真该为王嘉明高兴才对，因为俗话说：“发现问题已经解决了一半”，怕就怕那些“死到临头时还不察觉”或者反而为自己今天的成就“沾沾自喜、止步不前”的人了。

商贸公司的有机增长

王嘉明现在苦恼的就是如何解决自身的“有机增长”，保持持续的发展的问题。

那么，什么叫有机增长呢？有机增长（Organic Growth）是指致力于提升客户满意度、员工参与度以及核心业务盈利的增长，是公司依靠创新、新产品和服务、客户增长等核心业务拓展而带来的增长。作为商贸企业我也可以通俗的理解为“如何内部挖潜，如何向管理要效益”的问题。

对于过去的15年来说，中国的成功的商贸企业无不是“依靠大树好乘凉”—与成功的品牌合作的结果。但是“依靠”和“依赖”是企业发展的长久之策吗？显然不是。只有把自己的内功练好了，使企业内部的持续精进功能强化了，才能应对不断变幻的市场，才能与那些仍旧保持快速发展的厂家共同发展，才能成为整个商业价值链上不可或缺的一部分。

相对于大型上市企业，商贸企业的有机增长首先要解决的是“王嘉明们”的“思想、意识”问题—这个叫有机增长的“精神层面”；解决“精神层面”问题后，再解决“技术层面”的问题。

有机增长的精神层面

精神层面的有机增长是企业有机增长的引擎。只有在企业领头人（决策层）充分认识到企业发展的方向和目标后其他“技术层面”的有机增长才会发挥作用。如果精神层面不能有机增长，反倒不断在技术层面上有机增长，就会出现“公司是不断的规范和扩大，胆识因为找不到发展方向和目标，企业员工会就会迷茫或抱怨”的现象，好比“头脑简单四肢发达”的人一样，四肢再发达仍不会成为聪明智慧的人。

精神层面的有机增长主要指商贸企业的老板，要通过学习和思考，树立一种危机感和紧迫感，因为“在别人晒太阳的时候，准备好雨伞”总归是明智之举。无论现在的企业规模或体量多大，不应该失去对发展壮大的渴望和设想-因为这样下面的“技术层面”的增长才会有意义。比如，成吉思汗当初精神层面上就有伟大的抱负：当他被其他部落的人追杀的时候，他仍没有丢弃“要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地，目标就是成为统一蒙古部落的草原之王”的目标和方向。虽然不是每个人都能成为“王”，但每个人都应该有属于自己的理想和目标。

精神层面的有机增长，主要包括领导者自我提升、自我突破，比如参加总裁研修班、出外参观考察学习，参加专项培训，与成功企业家取景等。

【案例】秦州市百大商贸有限公司总经理张学锋刚刚去无锡市场考察当地一家优秀的商贸企业回来。他其实也不是特别去，是跟他在北京大学商贸企业总裁研修班的同学商务考察团去的：回来后张学锋坦言，通过理论学习和商务考察大大拓宽了他原来接近禁锢的思维，对于下一步的发展有了全新的看法。

有机增长的技术层面

而技术层面的有机增长包括规范组织管理、建立人力资源管理体系、强化财务管理、市场部功能职业化、物流储运管理以及加强团队建设等六个方面。

一、规范组织管理

规范组织管理，简单点说就是要明白组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

对于发展15年的嘉铭商贸公司来说现在首先要对自己的组织管理做一个彻底的梳理和盘点，搞清楚人岗匹配，职责明晰，层级分明。具体来说就是根据公司的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，重新审视公司的组织机构，根据下一步发展的要求调整适合的部门、岗位，设置各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。笔者接触的商贸企业多数组织架构混乱，一人兼多岗的情况不在少数：比如负责市场策划和负责商超业务的是同一个人，甚至还有会计和出纳是一个人。还有就是上下级汇报关系不明确，员工不知道自己属于哪个部门，不知道自己的上司，交叉管理严重……等等，这样难免影响组织的效率，搞不清楚各自的职责或倾斜的精力不同影响工作效率，严重影响公司的下一步的发展。

【图一：商贸公司通用组织架构】

二、建立人力资源管理体系

人力资源管理体系就是如何招人（从哪里）、招来的人如何留住（培训并提供平台），留下的人如何让他们发挥最大的效能的问题。

作为商贸公司负责人，当你向王嘉明一样反思的时候，你有没有发现你这么多年都没有一个比较（不是非常）完整的人员招聘、培训、激励体系和制度，是不是招聘业务员你还亲自面试？对于员工的培训是否无非就是有时间你亲自给讲讲辉煌的创业史，而没有其他你？对于人员流动量大的问题，不能解决而苦恼？工资其实并不比别人低，但是就留不住人……？那就在组织架构梳理的时候，在行政部增设专门的人力资源管理岗位：无论叫人事主管还是叫人力资源部长：主要负责人人员招聘、上岗培训及绩效考核体系制度的建立等。企业小的时候时老板的竞争（包括胆识、资源整合等），而当企业逐渐长大后就是成体系的人力资源的竞争了。

三、强化财务管理

一说到财务管理，王嘉明的头都大了。对于“是否盈利”，王嘉明的财务主管（她妻子）有个简单的公式—这15年来他就是这么算的：比如说年初的时候，银行现金有100万，库存产品价值有30万。当年底盘点的时候，银行的现金成了120万，而库存产品价值成了70万，“看来今年还是赚了60万”是大部分“王嘉明”的看法。这样的财务管理意识显然是应该急需改变的：不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来，财务管理也不能起到与其他职能部门配合的预警、控制作用。

财务管理在商贸公司的经营中处处体现着至关重要的作用，作为经营者一定要有充分完整的认识：在从厂家购进产品阶段财务起着资金筹集、客户账款维护的作用；在物流储运方面财务起着存储控制、存货管理的作用；在产品的流通过程中财务起到风险控制、价格控制的作用；而在价值交换的时候财务起着资金回笼、增值保值等作用。

否则许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”当面临需要拼资金实力、需要拼营业规模、拼利润的时候，财务管理功能不能有效发挥更大作用，将是可怕的。所以，经销商一定要先健全财务的组织保障—完善架构、配备必要的岗位，再建立健全的财务管理制度，真正使财务管理发挥它应有的功能。

【案例】岳阳市财源盛贸易有限公司是一家国内著名休闲食品品牌的经销商。夫妻俩从5000元起家，经过10年的发展已经成为年销售4000万的商贸企业。当感觉到经营乏力的时候，2008听从某咨询公司的建议，对其财务体系进行了梳理和盘点。最后“痛下狠心”,将妻子“除了销售全都管”的权利进行了细分：除了担任现金出纳一职外，花年薪12万聘请了一个专业的财务总监，并配备了“”建立了完善的组织保障，强化了公司的预算和核算功能，使之走上了规范化。

四、市场部功能职业化

虽然经销商是渠道运营组织，是以营销为主体体现价值的组织，但是除了销售职能（业务员）外，对于经销商来说，压根就没有“市场部”的概念-特别是大品牌大厂家的经销商：广告由厂家打，活动由厂家策划，广宣物料由厂家提供，人员由厂家培训…，总之就是“保姆式服务”，经销商一切安心执行就OK了。但是有没有想过，有的时候厂家的全国策略不一定十分适合某个区域，或者在厂家的策略来不及的时候需要针对性的做一些市场活动该怎么办呢？

这就需要商贸公司也应该有自己的市场部（或市场部职能）。可是一谈到市场部好像给人感觉只是大公司才能具备的职能，其实不然。虽然市场部的职能有很多，但是对于区域性的商贸公司只需要具备商贸公司市场部职责就可以了。

【图二：商贸公司市场部职能内容】

强有力的销售执行力固然重要，但是从长远发展的角度看，商贸公司应该重视和加强市场部的职能，毕竟市场部作为“参谋部”在未来的市场竞争中的作用将日益凸显。

【案例】青岛的国凯商贸有限公司是代理国内某知名食用油的经销商。在激烈的竞争中为了保持自己的优势，除了配合厂家的活动外，其拥有的专职企划部充分发挥自己的市场策划功能，与本区的“文化三进”活动的“电影进社区”活动进行了合作。具体做法是根据电影公司进社区的排期，制定产品宣传促销活动，在每周末电影进社区的时候，提供遮阳伞、休闲椅子给社区居民，同时现场展示食用油的宣传物料，并现场搞“买食用油送凉席”活动，深受居民欢迎。活动也得到了厂家的表彰，不但推广到其他区域，也给与了费用的支持。

五、物流储运管理

如果物流储运功能丧失，或成为短板，一家商贸公司的价值也将丧失。所以如何才能控制费用，提高库房和配送的效率是每一个经销商日思夜想的问题。

物流储运管理在大企业已上升为“供应链链管理”战略。但是对于经销商而言，物流储运管理无非就是“车辆管理”和“库房管理”的问题。而“车辆管理”就是如何提高速度和降低“储运费率”（从厂家到经销商库房和从经销商库房到终端店）的问题；而“库房管理就是”保证库房的“单位仓储效率”基础上的现场管理（包括产品的安全及实用原则）的问题。

在降低储运费方面根据自己所辖的区域可以采用“直营配送”或“外包配送”两种模式，当然在采取何种配送模式都需要从财务管理角度的分析。在管理方面还分为硬件管理（库房面积、防护设施等）和软件管理。在软件管理方面主要是，建立保证最低安全库存原则下的合理的出入库流程（包括采用电脑软件），让最小的投入产出最高的效率。

【案例】某饮料品牌A市的经销商，从2008年开始将所辖片区根据每个片区平均320家终端店的规格划分为12个片区，并将每一个片区外包给12个配送商，而自己几乎没有配置车辆和配送人员。片区配送商也都是独立的个体。由经销商的业务员走访拜访终端，负责铺货、下订单、维护客情关系，而配送商只根据业务订单到经销商的库房拉货，根据配送排期送货到终端即可。根据运行3年的情况来看，这个经销商的产品配送成本同比下降3%，有效缓解了资金占用和人员、车辆管理的麻烦。

六、加强团队建设

当组织规模逐渐庞大后，公司应该考虑加强团队建设的问题。一听团队建设好像是个很虚得、很空洞的概念。其实对商贸企业来说，所谓团队建设就是如何能让员喜欢这家公司，并能鼓足干劲的工作。往大了说，也是导入或培养一种适合自己的公司文化。因为你只有文化才是能时刻让人感受到，并能鼓舞和引导员工的利器。

如果员工在一家企业工作，他的心情每天郁闷，处处不顺心就肯定不能高效的工作。

所以团队建设的重要前提就是尊重-尊重每一个员工，让他们有尊严和“被重视”。尊重员工从老板做起，从老板的家里人和亲戚做起，要形成一种氛围-就是文化。这个尊重是有形的，是能看得出来、感觉得到的，比如说：你对员工守时、守信，能虚心听取基层员工的意见等。当然信任员工是最明显的一种尊重。建立一种“无缝沟通”分为，什么叫无缝沟通，就是任何人跟任何人沟通都没有障碍。现在很多经销商老板没有成为企业家倒患了“大企业病”了：遵守不能隔级管理原则就不接触基层员工了，采用不能隔级汇报就不听取下面的意见了，还自以这就是企业的正规化和规范化呢。当然，这些需要养成文化氛围的事情不是一朝一夕的，要从上向下灌输以及带头以身作则，持之以恒才能形成的。

但是，眼前其实也有很多有助于团队建设的策略：就是要制定团队活动的制度，制定排期的进行。包括团队的学习活动、团队的旅游活动、团队的就餐活动，团队的会议活动等等，总之原则就是“人人平等、人人参与”，让大家时刻感受到这是个关心关怀大家的集体，在这个集体里大家很开心。

各类的管理体系再完善，制度规章在健全，团队没有士气还是一事无成-因为人毕竟是主体。

【案例一】内蒙古蒙古王酒业的总经销商就经常性的搞团队的户外运动，定期的团队学习，并鼓励大家群策群力，发挥大家的创意，书写感想，深受员工的认可，团队一直保持较高的战斗力和稳定性。

说在后面的话

人们都说中国改革开放走完了西方国家200年的历程，取得了举世瞩目的辉煌成就。人们将那艳羡和敬仰的目光投向功成名就的企业家群体的时候，作为这个价值链当中逐渐成长成熟的经销商群体也是“没有功劳也有苦劳”的。

如果说，过去的20年、过去的10年中国的经销商群体（王嘉明们）依靠市场的井喷，依赖制造商的茁壮成长以及个人的艰辛奋斗而成长发展起来的话，那么以后的10年、以后的20年就需要我们的经销商要“苦练内功、内部挖潜”，真正实现“有机增长”，在企业价值链中继续扮演更加重要的角色。而从“规范组织管理、建立人力资源管理体系、强化财务管理、市场部功能职业化、物流储运管理以及加强团队建设”等六个方面着手是当务之急。