企业管理与国家治理，作为两个不同概念，虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大，但在其管理模式上却有着惊人的相似。本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势。
企业管理与国家治理，作为两个不同概念，虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大，但在其管理模式上却有着惊人的相似。本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势，以及优点与不足。
一．人治模式
顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。我们看过许多历史记载和历史电影，那时最明显的就是人治，国家没有法律，后期有了法律也是针对普通老百姓的，皇帝的话就是法，他定的条文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。由于采用人治，前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示上级。我们现在从表面上看，好像这样管理国家很灵活，实际上这种治国方略存在许多弊端，上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。比如，同样是背后议论曹操，张辽被封赏，而杨修则被处死，其实曹操没讲什么法律，发怒了就处死人，所以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。
同时，人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被管理者可能出现不服，抢皇位，甚至暴动，社会就出现剧烈动荡。我国封建社会各个朝代，甚至文革时期都曾出现不同程度的社会动荡，与领导变动不无关系。
企业的管理也是如此。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，领导甚至能直接喊出每一个员工的名字，一双眼睛便可照看整个公司，员工做些什么事，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。
二．法治模式
随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国，这句话我们可能数十年前就听说过。但是，法治绝不像我们说的那么简单，制订几部法律，几套制度就完成了。
法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上。“王子犯法，庶民同罪”，口号倒是这么喊，实际上王子真的犯法很难与庶民同罪，原因是我们国家是一个受几千年封建社会统治的国家，等级观念森严，实际执法中人为影响因素多，人为造成了一些执行不公。比如，前期出现的辽宁西丰县委书记派人到北京抓记者事件，就是典型的知法犯法行为。对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执行。
我们先谈一谈建章建制。由于工作的关系，我常常到一些企业参观学习，客户、供应商、合作伙伴等都有，我发现一个有趣的现象：有些企业喜欢将制度张贴在墙上。当然，这方便员工阅读，我并不是反对张贴在墙上，而是发现有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用吗？很难讲。我个人认为，一套好的制度应该是适应企业发展而修订、自下而上讨论制订的制度。企业发展了，仍然使用多年以前的制度，能配套吗？适用吗？海尔公司1984年的制度“十三条”中，赫然写着“不许在车间大小便……”，能保留到现在吗？显然不可能，如果还写着这么一条，要么说明海尔员工的素质就在这个水平没有提升，要不这个制度早就是摆设。再比如，我们常发现国内有些法律明文写着：“责令改正，没收违法所得，并处300元以上3000元以下的罚款……”等等，这类法律条文很多，且罚款的上下限之间差别很大，给法律留下很大的弹性空间和人情空间，具体罚多少，完全由执法者来判定，一个人可能罚3000元，另一个人可能只罚300元，相差整整10倍。近段时间，杭州萧山物价局对部分违法医院的罚款进行“打折”就是这样的例子。这说明我们的许多管理者特别是基层管理者，对依法治国、制度化管理的认识存在很大的不足，执行中偏差很大也就不奇怪了。
在谈到法治时，我们不能忽视的一个重点是，中国人历来很讲情面，似乎这样很有人情味，其实这对实行法治是最大的障碍。比如，一个官员面对陌生人来办事时，他很容易依法办事，坚持公平、公正、公开，但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时，就容易顾及情面，很难坚持原则，不按制度和流程办事是常有的事，这就是实施法治的拦路虎。
企业的法治管理也是如此。在执行制度时，遇到不熟悉的人，员工基本上能坚持按原则办事，但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办事，我们就很容易就走了捷径，人为改变了制度和流程的刚性，久而久之，制度和流程就成了虚设。常听到有些员工埋犯怨制度太死，不灵活，其实是不理解法治管理的精髓。
另外，实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是，执法者难以克服本位主义思想，对本部门有收益的事情多管，没收益、麻烦的事情少管或不管，或者遇到多个部门交叉的工作时，多个执法部门都不管。比如：前几年出现的包工头拖欠民工工资、山西“黑砖窑”事件等，建设部门可以管，劳动部门可以管，公安部门可以管，最终的结果是多个部门都不管，视而不见，相互“踢皮球”，这类例子现实中还很多，企业管理亦如此。
三．文治模式
当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。
人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，（服装企业管理）管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。法治是依赖法律、制度的刚性来约束员工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇法律、制度真空或执法缺位，管理就会出现漏洞。文治就不同，它依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，无处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。
企业(服装企业管理专业咨询)要实施文治，必须建立相应的企业文化，员工必须具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说，我们公司或我们部门本科以上学历的员工占多少多少，硕士、博士多少，我们的员工觉悟、素质很高。其实这是一种误解，因为并非每个人的学历与觉悟、素质成正比，学历高并不意味着觉悟和素质也一定高。
无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。企业就如同一汽车，领导如同司机，如果是新手驾车，安全性主要取决于驾驶员，驾驶技术高，安全性就高。一个新企业，能否管理好，管理层的驾驭能力非常重要，这属于人治。
继续上面的例子，如果驾驶技术已经很成熟，此时的安全性则主要取决于道路等级，道路等级越高越安全，驾驶技术则为其次，这属于法治。当企业已经建立了完善的制度和流程时，管理层的驾驭因素便降为其次，制度和流程便发挥作用，员工照章行事即可，如果还犯错，那是制度和流程有问题，不是员工有问题。因此，制度化管理下对领导的要求不如人治模式那样高，不需要很强的魄力、影响力。比如法国总统萨科齐或意大利总理贝鲁斯科尼，其实他们这个领导是很好当的，甚至换谁去当都没什么区别，因为他们的国家是法治社会，法律法规相对比较健全，智囊机构多，有什么问题，出什么决策，按法律行事，早有人帮他想好了，领导最后拍板签字就行了，所以周末节假日他们很轻松，可以随意到处度假、狂欢，国家也不会出什么大问题。相比之下，我们国家的领导人就辛苦多了。
同样是上面的例子，如果遇上大雾或十字路口，安全性则主要取决于司机的专业素质、安全观念等，如果司机不按要求驾车，酗酒、疲劳开车，再有经验的司机，再好的道路，也是容易出交通事故的，这就属于文治。因此，驾驶技术、标准道路固然重要，但要提高车辆的安全性，最根本的办法还是将安全植入司机的大脑，让他养成良好的职业习惯，不违章，不喝酒，不开赌气车等等，这就是一种汽车文化。在很多国家，十字路口均没有安装摄像头，司机也不会随意撞红灯，还有些路口的红绿灯是人控的，但司机也不会随意乱按，一方面是这些国家法律非常严厉，一旦被发现，违章成本特别高，处罚会让司机吃不消；另一方面，也是最重要的，那就是绝大部分司机养成了良好的习惯，所以才形成了这种“汽车文化”。再比如，在国内某些道路的十字路口，当司机遇到红灯，等候行人横穿斑马线时，如果你是司机，将车停在斑马线上，行人一般走自己的路，没人理会你，但如果你在某些西方国家，就会有人拿着雨伞或拐杖敲你的车窗，警告你必须将车退回斑马线以外，这就是文治，借用一种文化的力量，大多数人的力量来治理、教育、改变少数人，使你必须和他们保持一致。