傅栋梁，南帛湾企业管理咨询有限公司首席顾问。日本早稻田大学工商管理硕士、心理学硕士、高级经济师。咨询电话：4008833307。
在服装企业战略管理、服装企业流程管理、服装企业品牌管理、服装企业财务管理等方面有独特观点，曾任香港L2国际服饰有限公司董事长、中国品牌战略研究所首席研究员、南帛湾企业管理咨询有限公司首席顾问、30多家知名企业特聘企业发展战略规划高级顾问；历任日本荒井株式会社、香港荣伟服饰有限公司、日本显德服饰有限公司总经理。
曾发表论文《对粤港澳服装产业研究的一点思考》、《政府失灵的服装外贸经济分析》等，出版《突围——服装品牌》等书籍。
“应对微利时代，对于服装企业而言，首先要提升品牌的附加值，其次要注重流程优化和加强管理，使企业更有效地运行。”傅栋梁对本报记者表示。
单件流生产系统行之有效
傅栋梁认为，该生产系统的目的是消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、不良品的浪费、加工的浪费、制造过多（早）的浪费，从而快速而且多方面性地改善成果。
系统以客人核实样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时为起点，员工完成车缝工作，将产品交到包装部时为重点。
傅栋梁介绍，心、技、体共同组成了系统的主要内容。其中，“心”表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。“技”表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想、理念做出来。包括流线化生产、安定化生产、平稳化生产、超市化生产。“体”则表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只有去做才能发现问题，才能进行改善。
流线化生产是最重要的阶段
流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。
建立流线化生产有以下条件：首先是单件流，其次是要按流程顺序布置设备、生产速度同步、多工序操作作业、作业员多能工化、员工实行站立行走作业、机器设备小型化、车位布置U型化等。
实行流线化生产有以下具体要求：首先是全员的意识改革,第二是成立示范模范小组；第三是选定示范生产线；第四是现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解;第五是根据款式设定产距时间;第六是决定设备、人员的数量;第七是布置“细流而快”、按逆时针流动的生产线；第八是分配工序;第九是单件流。
最后，做到水平展开。当示范组员工习惯了新的工作方式，而且生产线也逐渐安定下来的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，引用到全工厂内的每一条生产线。
安定化生产是真正的改善活动
人员的安定是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁;机器的安定是在现场生产过程中经常出现因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，需要使机器也安定运转，可动率达到100%；品质的安定则是单件流追求零不良，执行品质“三不”政策（不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品）。
最后，管理的安定。单件流要对原有的传统观念进行改善，管理是一个重要的因素。管理者首先应把意识观念理解好，以具备能洞察、发掘问题的能力，其次就是要借助如电子看板、警示灯、瓶颈工序灯等辅助工具将生产现场做成容易显现问题及生产活动能够透明化，使现场一有异常现象出现就能立即察觉并加以改善。
平稳化生产首先排好单
怎样才能做好平稳化生产呢？首先，排期应把单排好，使生产线上所做的款式有一个连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似性，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次，使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款。再次，日产量的安排应该有个曲线，开货第一天效率达到85%，第二天达到117%，并在当周保持下去，第二周达到130%。
平稳化生产的最高境界是混流式生产，就是把布料、车缝方法相似的款式，即使尺寸大小不同，安排在一条生产线上分时段交叉生产，这样可以将设备、空间、人力全无浪费的加以运用。
单件流与传统生产模式互相区别
首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。
生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。
裁片发放控制方式不同则指单件流中裁片严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。
“站立式生产使上下工序更容易传递，也便于工序调配，平衡工序。例如车缝之后可以去中烫，这样就减少时间的浪费；如果坐着工作，车缝后还要站起来烫，这样就比较麻烦。”傅栋梁表示。
相关专家同时认为，站立式生产可以节省空间，便于实施目视管理。单件流要求按U型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。以前坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚的发现。
工资计算方式提升系统整体性
传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，更致命的是不易发现问题，结果一旦出现返工就是整批。而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与QC之间发生争吵的情形。自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。
凡是人都会有从众心理，别人怎么样我也要跟着怎么样，都想在集体中被重视。在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施团体计件，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都相当于领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，他们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。
团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏，因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度；而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。
单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。
在非标准动作完成方式方面，单件流生产线上，是由“水蜘蛛”按节奏时间准时发放裁片，员工无故不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易形成包流，出现工序不平衡、堆货等情况。
单件流生产线上，是由“水蜘蛛”完成裁片的配置、整理和修剪工作的，减少了员工的非标准动作，降低了工作站节奏时间，提高了效率。而传统生产模式的生产线上一般是由员工自己来做上述工作，造成了员工过多的非标准动作，增加了工作站的节奏时间，而效率则会降低。
在单件流中更强调员工的团队合作精神，不然的话是不可能实行单件流，达到流线化生产的。
首先，试想一下，工作量不平均，员工没有相互帮忙，整条生产线会乱成什么样子。员工没有团队精神，组上就没有生气，死气沉沉的。团体计件工资制度的实行，对员工团队精神的要求更高，员工只是团体里面的一小部分，只有把他们凝聚在一起时力量才更大。
其次，当员工都具有团队意识后，调配工序也更容易了。由于单件流要求单件流，所以，需要对工序进行调配，如果员工的团队精神不够，调配工序就很难，这样生产线上就会出现堆货，同时员工之间的关系也会不融洽。
最后，实行团体计件工资制度，员工的工资是平均分的，所以，团队精神就更显重要了，每个人都要全身心投入，不能太斤斤计较，少做意味着钱少，该帮忙的就要帮忙，帮别人其实也在帮自己，而且你也有需要别人帮忙的一天，因此，把生产线看成自己的家，每个人都是这家庭中的一员，大家应该团结一致，互相帮助，共同进步。（ 摘自中国服装时报第41期）——服装管理咨询、服装管理培训尽在中国服装管理网