文/熊大寻
东鹏在中国建材陶瓷行业内是公认的第一品牌，抱着这个金饭碗不要，却每年花上千万去告诉别人东鹏在“缔造灵性空间”——典型的灯下黑现象.
东鹏是中国行业公认的建筑陶瓷老大，主力产品为国内高档产品，其市场分为零售、工程、超市、家装四大类。目前只在区域零售市场是第一，其他市场无优势，至今尚未成为强势品牌。在北京、上海、广州等大型城市的推广远远落在竞争品牌蒙娜丽莎的后面。加之高端产品面临台湾及欧美品牌诺贝尔、斯密克的市场压力，形成“高不成、低不就、中不溜（中档也走不动）”的局面（建筑陶瓷五大市场集团：第一方阵——东鹏和鹰牌；第二方阵——亚细亚、诺贝尔、斯密克、冠军；第三方阵——蒙娜丽莎、欧盛多；第四方阵——新中源11个品牌，低价杀伤，挤占渠道；第五方阵——各种杂小品牌）。
面临众多中小企业的贴身战（同样的花色，甚至相似的品名、低得多的价格）压迫，尤其是蒙娜丽莎针对东鹏的“紧逼盯人”战略，每类产品价格低十多个点。一时之间东鹏在市场上显得捉襟见肘。上海市场抛光砖缺乏消费基础，上海人多用木地板，只在小规格瓷砖和瓷片上有销量，但多为本地品牌占据。外来品牌以蒙娜丽莎、新中源为首占据各大建材超市最显眼的位置。北方市场销量占10%，广州家装市场已丢失。目前厂家拟降价往中档产品延伸，希望以此来扩充销量，改变“得势不得量，得名不得利”的被动局面。
各方面情形在我大脑里快速走过，观点也在电光火石间产生，一个战略图的轮廓初具雏形：
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上量
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得利 |
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产品思路
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品牌思路 |
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1、东鹏产品缺乏整合
2、中档产品缺位。
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1、大浪淘沙的时代，行业面临重新洗牌；2、外来竞争加剧；3、产品花色创新困难 |
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产品线向下延伸，利用价格杠杆
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将行业第一转化为大众认知第一 | |||
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以产品多元化来挤占货架和经销商、代理商资源
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提升品牌价值来提高产品价格
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我提出东鹏的策划思路：通过产品整合和品牌推广两条腿走路的方式，全面提升东鹏销售力。其核心问题是品牌不力导致产品销售困难，区域市场难突进，因此只有将行业第一的知名度，通过大众媒体传播转换为大众认知的第一，即将“专业第一”转换为“品牌第一”，提出“中国建陶第一品牌”的定位（这里与企业已不谋而合，东鹏已提出“打造中国建陶第一品牌”的口号），形成有利的第一阶梯领袖定位的心智认同。同时按宝洁方式以“东鹏荣誉出品”来整合形成子品牌纵队，以产品多元化来挤占货架和经销商、代理商资源。通过提升品牌价值，降低产品价格来上量和得利。
l 巧妙的营销嫁接
在具体操作上，可分头进行：在营销上，其一可将家装公司异化为我们的经销商，通过提成的方式激励其成为销售代理；其二，与精品店实行“复合传播和营销”，让精品店购买东鹏产品作装修，东鹏专卖店购买其精品作装饰，在精品店经过装修的的地板或墙上打上东鹏的牌子，而在东鹏专卖店的装饰精品上也打上精品店的店名。以此与有品味的精品店形成互动和扩充的“异形终端”。同时，还因人们在购房时通常会到精品店购物，到精品店购物也可能是为了装饰新房，二者具有极大的关联性而更具可行性，因为精品店的更新换代速度也较快，装修需求也较大，所以实操也较易。
这种我独创的新颖的“营销嫁接”的手法还可发散到灯具店、花店、厨具店等地方。形成一种“泛营销”的全新商业模式。
另外在店头置《质量保证10大承诺》和《瓷砖购买十大标准》的手册，再次巧妙突出东鹏行业专业第一的权威性，也可将此题材用在软性炒作上。
在价格策略上，我提出了新的见解：将产品降价向中档产品延伸不一定就能获得较大销量，以此获得利润来支撑来年广告费用支出恐有难度。如果将工程产品的价格这块已透明化的价格再次下降让其更有市场竞争力，而零售价则在市场接受极限内提高几个点，以此产生的全国销售规模利润来支撑广告，会更快速有效。当然这是一步险着，核心在于消费者可能对零售价不太敏感，但不失为一种思考问题的求解方式。
l 如何绕过广告法？
在品牌传播上，我竭力主张推“全国销量第一”和“中国建陶第一品牌”的通俗营销甚至庸俗营销的方法。赵经理提出广告法的担忧，我告诉他，波导通过用大批软文宣告自己销量是第一，然后通过公关让“波导手机销量全国第一”的字样在各大机场的路牌上频频出现。水井坊同样如此，通过举办全国性的新闻发布会和大量媒体报道后，将“中国白酒第一坊”的品牌概念堂而皇之地出现在几乎所有大众媒体广告上，至今在中央电视台的广告中依然出现“中国白酒第一坊”。
这叫“熟悉产生轻视”。当你让别人都明明白白知道你的东西确实是销量第一之后，大家对这个问题就不会再敏感了，堂而皇之地上广告自然减少了许多阻力。事情是可变通的，关键在于方法和步骤是否巧妙。
事物的发展是辩证的，为什么广告法要限制“第一”、“最好”的内容，因为过去每个厂家做广告都要说自己是第一，这是很聪明的做法，但是把市场搞乱了，欺骗了消费者，所以要通过立法来限制。但是这样做多少有些校枉过正，那些不法商家是收敛了。但是真正是中国第一品牌，真正是全国销量第一的产品却受害不浅!
这是不公平竞争！一个在企业和产品经营上花费了巨大的代价，却不能将它的成果有效地告诉市场，这与国家的经济政策是不相符的。甚至可以说广告法的这种做法是违背国家根本大法《宪法》的。
当然，我并不想花精力和时间来讨论法律的公正性，而是想为企业找出一条安全有效的解决之道来。经过我的观察，通过软性文章将“全国销量第一”或“中国第一品牌”在媒体上堂而皇之地公开，让人们充分认识熟悉这些信息后，特别注意让广告执法者们也熟悉得没有感觉了，这个时候再让这些信息出现在路牌和电视上，这叫“润物细无声”，也叫“合理事实合法化”，另外也可以通过注册的方法来实现，这是我发现的具有中国特色的一大广告技巧，在此无偿教给大家使用，欢迎尝试，绝对有奇效!
广州4A 公司实力参差不齐，定位不一，这看似不要紧，却是要命的一件事！因为它不可思议地决定了这些公司的业绩大小！
九易、千里马定位于影视；成美、平成定位于策略；白马定位于户外；国际公司定位于全球化作业；省广定位是中国本土第一。
让我们来看看这些定位纷呈的知名广告公司的业绩，我们不难发现，省广的年营业额是7.2亿元名列全国第一，国内公司只达其零头。全国营业额排第二位的公司是广旭，这也是从省广分出去的公司。省广的赢利能力之强由此可见一斑!
这是什么原因呢？奥秘之一就在于省广的公司定位上——“本土广告的扛旗者”和“中国本土最大的广告公司”，而其他公司的定位只是些专业类别，外行人搞不懂，根本无法在大众认知上与省广的“中国第一”的定位相提并论！
所以，业绩差很多也就无话可说了。但是，我们再站在全球的视野上来看，省广又比不上定位于全球的几大广告巨头，因为这些巨人公司的定位更有说服力，他们不是日本第一、美国第一、英国第一，就是世界销量第一、世界客户数量第一、世界获奖数量第一等等，这些定位明显比省广要强大得多，所以它们的营业额又要比省广高得多。这实在是奥妙无穷的天机啊!
l 要么称老大，要么花大钱
在中国现阶段，品牌的后面基本形不成文化，只可能展示出实力，因为中国民营企业的平均寿命就是三至七年，可谓“江山代有人才出，各领风骚两三年”，三四年下来能活着，有点精力来打打阻击战多捞一把钞票就不错了，哪还有时间来折腾耗时耗力的文化工程啊!仓禀实而知礼足，老祖宗早就把真理告诉过我们了!
因此，在中国，品牌后面是实力——这是我一再倡导的观念。实事求是地称自己是“中国第一”是最直接有效的终南捷径!如果不能这样做还有什么办法可以达到同样的功效呢？那就是花钱!脑白金巨大的广告投放量显示给老百姓的就是这个品牌后面的实力，实力代表放心和信任，这就决定了有多少人来消费你的产品。
所以，我经常跟朋友们说一句话：在中国一个企业最大的、最有价值的BI(行为识别系统)就是花钱!你花的钱越多，人们越认同你是老大，你花的钱最多，那你就是中国第一了，那么你就成了，等着收钱吧!
花钱是企业最大的BI ，这一点对于大项目来说更是至关重要。对于一个大项目来说最需要的是一个大气魄、大手笔的操盘手，如果找一个谨小慎微、花钱如割肉的人来操盘，项目休矣!这是我的经验之谈，不信大家可自行考证。既然谈到这个话题，那我就再给大家讲一个故事：
陶朱公的次子在楚国犯了死罪。因为楚王有信任的大臣庄生与陶朱公很有交情，于是陶朱公写信给他，请他设法把儿子救出来。
陶朱公叫第三个儿子带黄金千斤去见庄生。可是长子不答应硬吵着要去，太太不懂事，帮长子说话。陶朱公被吵得没办法，只好让长子去了，临行叮嘱黄金交给庄生后务必马上回来，一刻也不要停留，切记！
长子到了楚国见到了庄生，交上了书信和黄金，却不放心，想留下来看庄生把事办得怎样。适逢这年楚国有灾，古代相信天象，每逢天灾，国家要做好事以求化解。于是庄生去见楚王，建议大赦，楚王接受了他这项建议。但这个消息泄漏出来了，被陶朱公的长子听到，早知道有大赦干嘛还送黄金呢？心疼得不得了，所以又去看庄生。庄生立即知道了他的心理，将千斤黄金退回。然后连夜进宫再见楚王，请求慢一点发布大赦令，因为有一个死犯是陶朱公的儿子，如果不把他先正法，别人还误会我庄生贪污，误会你楚王不公平。于是楚王下令把陶朱公的次子杀了。
陶朱公的长子只有把弟弟的尸首运回，家里却已布置好了灵堂。长子很诧异为什么事先会知道这样的结果？陶朱公说，我们白手成家，你跟着吃苦出身，对钱看得太重，岂肯轻易花用。而我们的三子，出生时家里就很有钱，他花钱花惯，送了千斤黄金，绝不会心痛，也绝不会再去问的。我所以断定，你去了一定是把兄弟的尸首运回来。
这则故事的内涵涉及到个人心理学、社会心理学、政治心理学等复杂的人性学问，其中的智慧值得从多方面去体会。
还有，当年倒腾章光101成了巨富的那位老板，当时连续三次到人家厂区去都进不到货，最后在当地买了一辆奔驰车开进厂去，并当着全体员工的面送给了这个企业，然后才名正言顺成了人家的海外代理商，光在日本就挣了上百辆奔驰!
在中国，最会花钱的人都成了企业的一把手（注意：我说的是“会花钱”而不是“花钱”）。
l 一句抵三个师
说了那么多，其实只是想表达“中国建陶第一品牌”这一核心价值对于东鹏的重要性确实是无可匹敌的!既然把方向定在做“中国第一”，接下来就要考虑一下关于企业品牌形象的问题了。
我建议可以来一个“白墙工程”，我们可以这样做：在广告里宣称，买一块东鹏瓷砖就有一角钱捐给希望小学，来个10年20年规划，在10年20年之内让全国的希望小学都能贴上东鹏的白瓷砖！
这样做有几个好处：一是随着希望小学捐资助学的长期开展和全社会的关注，各地已有大批的教学楼出现，我们则是锦上添花，让它们变得漂亮起来，既继承了希望工程，同时也符合农村的审美观念，这是一个很大的公益运作空间；二是希望小学都用了东鹏的瓷砖，这本身就是一笔了不起的品牌资产；三是瓷砖时尚两三年一换，是一个更新换代意识极强的行业，淘汰下来的产品和滞销产品完全可以成为这一工程的低成本甚至零成本支撑，实现多赢！
接下来是产品品牌概念，一开始我根据东鹏产品技术质量第一的事实建议用“五星级瓷砖”的概念，但后来项目组有人提出东鹏瓷砖是用湿度、温度、强度、光洁度、抗幅射度的“五度”黄金比例来打造成的，我马上建议以“黄金比例，黄金品质”来推广，经过一个晚上反复论证，文案潘晶晶提出将黄金比用金字塔来比拟，以形成最坚固象征的概念后，大家一致认同“黄金比例，黄金品质”确实是最恰当的广告语。
在上海区域市场拓展上，项目组提出，将原来在次级建材超市的东鹏专场移到最大建材市场中来，零售店采取与蒙娜丽莎、新中源针锋相对的措施，对手的店开在哪里，我们就开在它的旁边。上海分公司资源要给足，定位要清晰，明确责权利。同时产品要到位，瓷片花色品种模仿三大品牌，以低价挤入。建议用山东基地生产的瓷砖，这样一来价格空间大，给分公司加大在家装市场上的运作空间。另外建议华东代理商共同下订单，促成规模化生产降低成本。其行动策略为：以家装拉动市场——价格空间大、花色多、质量好；以零售提升形象；以工程来实施突破（品质优势、价格劣势、缺乏关系）；用超市负责上量。针对上海是一个启动难，保持易的市场，建议加大前期投入力度，在上海设一个形象店，支持家装和工程市场。
25日下午，东鹏市场总监与助手赶到会议现场，来看看我们有没有拿出不同以往的新鲜招法，然后对选择明年的广告代理商作评估，这位市场总监显然很不耐烦地向我们传达了企业最新战略动态的演讲：
l 企业准备发起东北战役，通过营销部全面收集前10名竞争对手情报资料，进行全面对比分析。西部以重庆为重点。东部借深港一体化，实行捆绑营销，深圳买单，香港提货，在海关做广告。
l 通过洁具的全国性推广来拉动整体品牌，因为洁具市场仅有10个品牌，而建陶有上千个品牌。
l 由于广州的经验，大众媒体由总部统一投放，仅将促销活动下放给经销商。上海抛光砖跟随领导品牌搅乱市场，主携瓷片和洁具。
l 由于上海市场是中国市场的晴雨表，在上海附近设厂冠名上海东鹏，以此拉近与上海人的关系。
我很快找到了他的破绽，针对他提出的以“洁具拉动整体品牌提升”的观点，我对他和他的助手们说：“这个观点是东鹏未来战略的核心所在，我认为应慎重。目前看来有三个空间和三个障碍。这三个空间存在于建陶上，三个障碍存在于洁具上：
“第一个障碍：洁具市场虽然只有10个品牌，但TOTO等世界名牌经过在中国市场多年的推广，早就形成了第一洁具品牌的大众认知度，东鹏洁具充其量只排得到六七名，根据营销战法则，前四名后的品牌只能对领导者进行游击战和侧击战，不能采用攻坚战，否则以卵击石，反受其害！ ”
“第二个障碍是洁具对东鹏只是支系而不是主力，通过支系来拉动主力，以小拖大。这显然是策略上的失误，试想，一辆摩托车，你给它一吨油它也不可能拉动一辆汽车，反之汽车只需加几十升油即可将摩托车拖得飞起来！”
“第三个障碍是东鹏已提出‘打造中国建陶第一品牌’的口号，‘建陶第一’是品牌的核心价值，现在又搞出个洁具老大来，你让消费者怎么看待东鹏？无就是有，有就是无，什么都想要，就什么都得不到，肯定会对前期形成的品牌价值造成破坏。”
与之相反，建陶方面却明显存在三个空间：
“第一个空间是目前中国建陶市场还无第一品牌出现，而行业大洗牌又即将开始，这对东鹏来说是无疑是天赐良机，抓住时机将‘专业第一’的信息传递到大众认知领域来，抢占第一品牌，成为市场第一，不仅跟随者要花数倍代价来收复失地，而且马上成为领导者还将对制定行业游戏规则创造合法条件！”
“第二个空间是目前众多品牌都把力量集中投放在户外广告和地方电视台上，而东鹏恰恰在户外广告上投入较少，别人做得多的我们就不做。反其道而行之，加快步伐第一个在央视大做形象广告，30秒定江山！利用央视权威媒体迅速成为全国第一品牌，此举可取一个代号叫‘砸牌行动’，它的实施将对竞争对手遍及全国的户外广告是毁灭性打击，央视电视广告强势播出必将一举使其失去大半作用！”
“第三个空间是东鹏缺乏整合，通过汽车拉摩托车来实现这一转机，可谓不费吹灰之力。”
毫无疑问，这段即席演说说服了这位市场总监，他的助手第一次拿出了笔记本认真记录了我所说的话。他们不再坚持原来的观点，表示要认真考虑我的建议。然后变得很耐心地听取我们的汇报，频频点头。
即兴思维爆破，翻江倒海，力挽狂澜!
拥有思维原子弹，有时候一句话抵三个师!
晚上讨论洁具产品，项目组将东鹏洁具取名为“易洁乐”，突出易清洁特点，但易让人误认为是某种清洁用品的名字，但是鉴于已推广月余，再更换有成本问题。我倒认为名字无甚大碍，关键在于如何从数以千计的专卖店里突出出来，光是一个有功能诉求的“易洁乐”的名字，远远不够，因为市场上类似的名字多如牛毛！据说洁具和瓷砖市场的品牌名已超过了《汉语大辞典》的限度，早已变得“名满天下”！
所以，我建议采用“情景营销”的方式来进行终端促销和形象区隔。针对洁具通常给人的感觉比较“阴”与阴暗潮湿联系在一起，反其道行之，推出“阳”的概念，店面包装及店内布置全部统一突出以暖黄色为标准色的VI识别，同时配以蓝天、海洋、沙滩的全套阳光营销模式。营业员身着标准色的背带裤微笑对客，店内播放美国海滩音乐，营造一个轻松活泼的销售氛围，不仅立即与其他店区分出来，还能让人走过、路过时就马上被吸引进来，增加购物的欲望和美好体验。
之后，我为东鹏创造了另一种营销嫁接模式。也就是与精品店实行“复合传播和营销”，让精品店购买东鹏产品作装修，东鹏专卖店购买其精品作装饰，在精品店经过装修的的地板或墙上打上东鹏的牌子，而在东鹏专卖店的装饰精品上也打上精品店的店名。以此与有品味的精品店形成互动和扩充的“异形终端”。
同时，还因人们在购房时通常会到精品店购物，到精品店购物也可能是为了装饰新房，二者具有极大的关联性而更具可行性，因为精品店的更新换代速度也较快，装修需求也较大，所以实操也较易。
这种我独创的新颖的“营销嫁接”的手法，还可发散到灯具店、花店、厨具店等地方，形成一种“泛营销”的全新营销方法。
在上面这种方法的基础上，从可行性的角度进一步调整，把精品店搬到陶瓷店里来，这个由我开创的陶瓷业“精品店+陶瓷店”嫁接营销模式，通过将陶瓷、灯具、装饰品等嫁接组合进行展示，通过灯光和饰品的搭配，赋予陶瓷、卫浴及洁具等以生命和活力，开创了“陶瓷业的样板房”模式，大大提升了陶瓷产品的销量。
现在这个创造于2003年的方法，已成为陶瓷行业当前最流行的营销方法，利用这套模式，如今东鹏年销售额达15亿元。
另外，我还为东鹏定位“中国建陶第一品牌”，成为经销商最卖货的广告口号，使其在次年成功从全国销售额第二名提升至第一名，并且在2003年以后，引发陶瓷行业争做“中国第一品牌”的大跟风浪潮：
马可波罗-----中国亚光复古第一品牌的强势地位
安海——中国外墙砖第一品牌
诺贝尔——中国建材行业第一品牌
欧神诺——行业领头羊
欧雅——中国泛古砖第一品牌
九牧洁具:打造中国洁具第一品牌
金意陶——打造仿古砖第一品牌
华耐——中国陶瓷卫浴流通领域第一品牌
通俗营销创造神奇销售力！
通俗营销创造神奇销售力！
这个定位的原理我在《拳打策划，脚踢广告》这本书里讲过了，它的威力有多大呢？我上面所说的成果还保守了。
2003年，与我做东鹏同一时间，定位大师特劳特将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。该定位也让企业内部人大出意料之外，但成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市IPO公开招股部分获得680倍认购、冻结资金达1000亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。