有消息称，自6月3日起麦当劳在中国几大重点城市推广“McCafe”（麦咖啡）。为了验证此消息，笔者和朋友特意跑到佛山麦当劳24S店里喝了两杯麦咖啡，7元/小杯、8元/大杯，味道有点“鲜”。麦当劳称之为鲜煮咖啡，“今后会成为麦当劳菜单上长期的，固定的产品”。据称此物体的销售已是麦当劳在欧洲非常成熟的业务，甚至有打压星巴克的势头。

 

有句话说得好，环境恶化的时候，大家拼的是内功，脾气都得收敛点。危机中，麦当劳选择在中国市场推出麦咖啡的策略，一下子点亮了笔者昏睡的头颅。虽然位列世界500强的英特尔是选择了品牌重塑，但有更多品牌选择了产品突破战略，以更为清晰的简单而清晰的诉求去收买消费者的心，这大概不失为一个好方法。

 

但这样的策略总能成功吗？笔者要翻翻市场笔记，是否还有其他类型案例。

 

历史证据在这里开始，“亚马逊2007年曾经推出399美元globrand.com的掌上阅读器却被业界和消费者忽视，金融危机中，美国Plastic Logic重新发掘该产品核心技术，制成8X11英寸的白色塑料片，简单易操作，售价200美元，结果大热卖。”

 

有时候，历史总是乐意固守一定的轨迹。08年某某陶瓷品牌的仿石材产品轻易被市场忽视，09年（同样是金融危机的背景下）简一再挖掘人造大理石的核心技术，烧出“比大理石更大理石”的产品，成全了今天简一大理石在建材市场的热销。

 

有时候，历史是一种情感的发泄，LG手机在危机影响下推出“曲奇”手机，机身纤薄轻盈，人见人爱，将工业产品变成情感产品，大热卖。媒体报道，近日LG电子宣布，自9个月前LG-KP500“曲奇”手机上市以来，全球已有超过500万部被抢购一空，听说这么多手机加起来的总长度相当于珠穆朗玛峰高度的60多倍。

 

案例是有了，但他们赢在何处？又有何特点？

 

再回头看一遍案例，笔者终于小有明白，危机下的“鲜”产品突破战略有如下三大特点，一是注重核心技术提炼，去除多余功能，以简约型产品入侵市场；二是加强产品的情感传递，以“心灵迷魂汤”撕开消费者的口袋；三是比以往的产品价格要低，品质要硬。在经济危机中，这些企业选择了自己最核心的（技术），最直接的方式（价格）表达了消费者的“自我”（情感消费），至少是自我的一个清晰的缩影，以获得市场的认同。

 

然而，相当多的专家（大多为广告公司或咨询管理公司）认为，这些都是经济危机中的挣扎行为，是企业对市场的妥协，对产品创新造成打击。他们认为这样的妥协是赢得市场或对抗市场恶化的低级手段，不可取。案例是：09年LV降价了，号称“绝不降价”的LV产品不是打折，是直接调整零售价格。这个行为被认为是对市场严重的妥协。他们认为LV要做的是加强品牌的宣传力道，逆向而上，用重金砸坏中央电视台，这样才是“价值营销”的出路。其实，没人否认这样的操作，如果企业主认同并拥有雄厚资金。哈佛商学院高级副院长约翰·奎尔奇也认为：消费者在危机时期对价格会更敏感，这意味着企业应该梳理产品的价值主张、更加明确产品的核心价值和自己的品牌。

 

然而，对于众多中小企业，特别是陶瓷企业，“鲜”产品突破战略无疑是一个性价比比较高的选择。