现代KA渠道发展至今，在经济较发达的华东、华南、北京等地区逐步发展成主渠道。KA渠道的发展已经出现跨区、跨省开店的模式。如好又多在全国有140家门店，分布在全国30多个省市；家乐福已经有134家，分布在全国20多个市。跨区的多门店合作给品牌企业市场维护、物流配送等带来管理成本的上升。在实际的市场运作中时常还会遇到诸如"商品短交、缺品、送货不及时等问题。这样严格来说零售商会罚供应商的款，这样无疑又增加了品牌企业经营成本。

 

　　除了商品的短交、缺品、送货不及时等问题外，还有就是供应商到终端门店会发现，陈列在货架上的商品位置不够理想，条码（SKU）数跟公司进场的严重不符，刚进场没多长时间的商品，被卖场商品部锁码并要求退货。。。。

 

　　这些就是我们在跟KA合作的过程中时常会遇到的问题。企业跟KA选择什么样的合作模式，那么就会有不同的应对策略。常见的跟KA合作模式有直营和非直营两种（当然有的区域卖场不占主流市场还会有2种模式相结合的混合模式）。直营即企业直接与KA合作，通过与KA总部达成合作条款，直接供货给零售商。这样做的优点有：

　　

　　1、渠道掌握在企业自己手中。

 

　　2、能更有效的控制商品价格、促销等资源。

 

　　3、能及时收集市场第一手信息。

 

　　4、产品进场，终端铺货更积极主动。

 

　　缺点：1。资金占用量大

 

　　2、市场维护物流成本较高。

 

　　3、经营风险加大

 

　　另一种KA合作模式非直营则洽洽跟直营模式相反，KA交由经销商做主要是要依赖经销商，有可能会受到经销商的资金实力、渠道及思想主观能动性制约。

 

　　严格来说这两种模式没有优劣之分，主要看你的企业管理能力及资金实力来判断，选择何种KA合作模式。采用直营模式对于企业的管理能力要求较高，一但选择了直营，面临着从合同谈判--新品引进--商品配送--终端陈列--对帐回款等烦琐工作都要由企业自己来完成。

 

　　现在有很多企业选择直营模式后，就会在上海、深圳、广州等地设立办事处或分公司，这些分支机构代表公司和这些KA总部沟通合作。从我熟悉的几个企业处得知，这种模式下，分支机构会其他区域或经销商有利益冲突。

 

　　就拿ZL公司来说，其公司是台资企业，他们在全国的经营模式是分公司制，在全国有25家分公司，各分公司是独立经营核算，每个分公司经营的成本不同，总公司给的费用率也同样有差异，比如给上海分公司32%，杭州23。5%，南京22%。由于很多零售商的总部都设在上海，所以上海分公司代表总公司跟卖场谈合同，由其他各分公司配合globrand.com执行。由于总公司给予各分公司的费用点数不同，所以，上海分公司在考虑经营成本时空间就会大些，（但卖场里的合同费用是一样的）。所以时常会出现一个现象，上海说费用不是很高，但到了其他分公司就显的很高；特别是销售旺季时，可能由于零售商的强烈迫压，被要求做商品大力度促销，可这个促销一出来，马上就会影响到其他分公司在当地的促销谈判，特别是经销商意见就更大了，按那个价格，经销商很难有利润。

 

　　非直营合作模式，受经销商制约的因素太多，对品牌企业来说虽然经营成本会有所降低，但对新品开拓市场非常不利。再说现在由于经销商整体管理水平有限，很难跟现代KA站在同一个平台上沟通合作。这也是很多卖场要求品牌企业直营的原因。

 

　　假如你的企业销售增长较大，正处于高速上升期，笔者建议你可以跟卖场采用直营合作模式，区域上的门店管理权及配送服务交给当地经销商。这样一来可以掌控终端，毕尽卖场的市场份额在强劲上升，不能忽略了这个渠道。区域管理及配送交给当地经销商，这样可以充分利用经销商的地源优势及人力优势。不过也不能天真以为门店交给了经销商管理，就可以做个"甩手的掌柜"。毕尽经销商做这一块利润不高，他们很难将这块业务作为重点，作为企业除了要建立到货率、终端陈列是否生动化、SKU数陈列率等建全的激励考核制度，将这一块的考核纳入返利中，还需加强对经销商关于如何经营好卖场终端的培训。