企业生存在商业社会，头顶是消费者的天，脚下是竞争者的地。企业的产品和服务不能赢得消费者的选择，企业的天就塌了；企业战略和策略，不能有效的抵御竞争者的围剿，企业的地就陷了。在百年盛世咨询的商业逻辑里：没有任何企业可以一直超越消费者的期许，也没有一个企业能够打败所有的竞争对手；偶尔的天阴地震其实也并不是灭顶之灾，真正可怕的是企业在竞争和消费之间迷失了自己的方向。
传说很久以前，蒙古草原上有一支最精锐的马队。常年穿梭于欧亚大陆之间，纵横来去从不迷失。原因是他们有一个杰出的向导，这个向导有一枚祖传的指南针。有一次他们穿越当时最原始的森林，他们的马队迷失在森林中，更不幸的是向导不慎跌进了深渊。马队左冲右突了无数次，最后还是在森林里打转，所有人都测底绝望了。这时一个骑手高喊：“我拣到了向导的指南针，我有指南针，大家都跟我来。”众骑手同声欢呼，一拥而出。马队走出森林以后，大家围着英雄的骑手欢呼，那个骑手哈哈大笑，其实我也没有指南针，只是要大家团结起来，坚信我们一定可以走出来。
很惊险也很可笑是吧？其实我们的企业家在商战中，恰恰就是用这样惊险而又可笑的方法，一次次带领迷失的企业走出迷宫的。唯一的区别是，没有走出来的企业永远迷失；走出来的企业等待下一次迷失。在百年盛世的商业逻辑里：企业现在的迷失，是企业三年前的决策造成的，企业三年后的未来，是企业现在的决策决定的，任何企业都不要妄想预测未来，经营企业不是大预言游戏，任何要掌控未来的想法都是愚蠢的。永不迷失指的是为企业的未来，做现在的决策。2009年所有迷失的企业现在必须从本质上解决三个基本问题。
第一：我们是谁？
温馨的提示大家记住：百年盛世咨询强调的是“我们是谁”，而不是成龙先生演的“我是谁”。
企业的永不迷失，不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。我们的企业不是血汗工厂，我们的企业不是赚钱机器，我们的企业是所有成员共同的一份事业。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。——彼得•德鲁克
你的是谁？是所有中国企业2009年必须回答的命题，尤其是那些通过多年的积累，已经进入行业第一梯队的企业。销量暂时的第一不是真正的第一；中国的第一不是世界的第一；行业暂时的第一其实也没什麽大不了，因为一开始这个领域就没有国产的影子，谁先做谁就是第一。中国所有的产品领域，都必须首先摆脱进口品牌的阴影，才能有真正具有含金量的第一。改革开放初期，我们用的火柴叫“洋火”，我们点的蜡烛叫“洋蜡”，我们用的油叫“洋油”，甚至我们战斗中用的武器，都叫“洋枪”。在这样的市场环境下，与世界品牌争雄中国市场，暂时的所谓辉煌业绩，不仅仅不应该成为发展的累赘，甚至作为生存的基础都显不够扎实。
所有的企业都必须从“我们的企业是什么”这个层面，明确企业的定位。这不是一种企业自己的发明和创造，而是从商业角度出发的一种企业自我发现。这个定位的基础就是清楚的知道：我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什麽？在百年盛世的商业逻辑里，企业定位也从来不是一程不变的，当顾客和顾客认知价值发生了改变，企业定位也必须发生改变。德鲁克说：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”实际上，如果一个企业，在每个10年发展阶段，都能找到明确的企业定位，这已经是企业定位的最高境界。第一不是无法负担的光环，更不是跟随战略升级的阻碍。持续的创造第一，继续让跟随战略辉煌再现，都不是问题。但这一切的源头，就是真正明确的知道：我们自己是谁。而能再象传说中的英雄骑手一样，用高喊“我有指南针”的方式，等待下一次迷失。
第二：我们到底要去哪里？
所有优秀的企业，其实都想去一个地方——成为卓越的企业。从优秀到卓越其实只有一线之隔，但这条线根本无法跨越，因为这条线就是时间。优秀的企业很容易消失，长时间以优秀的状态存在，就是卓越。企业长时间以优秀的状态存在，只有两个必要条件：市场份额和利润。在这两大铁律面前，所有的企业都无所逃遁：
在市场份额和利润这两大铁律面前，企企平等，任何的解释和分析都是多余的。所有企业必须明确自己是谁的唯一理由就是，整合企业的全部资源，向市场份额和利润发起永不停息的冲击。百年盛世咨询特别提示：任何把市场份额和利润分割的想法和做法都是愚蠢和荒谬的。永远不要相信提高市场份额必须抛弃短期利润的谎言，也不要进入提高利润就必须减少市场份额的陷阱，优秀的企业要去的地方是：运用差异化经营策略，抓住大众消费领域要市场份额，同时盯住小众消费领域求利润，两手同时抓，两手都要硬。
第三：我们怎麽去？
时势造英雄，没有人可以改变历史，摆在我们面前的事实是：国产品牌确实得到了长足的发展。英雄造不了时势，任何掌控未来的想法都是愚蠢的，大多数国产品牌已经认识到不能停留在以前的老思路上，这本身就是一种进步，但他们找到的解决办法，却都是诸如：提高产品质量；改变终端颜色；培训销售人员之类的换汤不换药的措施。这说明国产品牌还缺乏直接面对市场份额和利润的足够清醒。直接面对市场份额和利润的目标，国产品牌必须思考的问题永远是：我们为了实现目标都做了些什么？我们正在做的所有这一切真的有效吗？我们所做的和要做的真能保证实现目标吗？
任何企业想要持续获得市场份额和利润，都必须清醒的知道一件事：为了获得市场份额和利润，在这个时间段，我们要把我们的资源和精力投入到哪里，去做好哪些事情。所有成功的企业都是相似的，因为他们都是通过这个路径走过来的。失败的企业各有各的原因，他们都偏离了这个路径。不能停留在以前的老思路上，并不是说以前的思路就错了。国产品牌赖以生存的品牌运营和技术创新不是不能继续承载发展了，关键是如何按照上面的路径落地实施。
从市场份额和利润的实现出发，品牌是一个市场结果，不是经营方法。品牌的背后是溢价，如果品牌不能带来溢价，品牌对于企业就是负债。深入到消费领域，品牌背后所有的溢价都是消费者买单的，而每个消费者能够和愿意承受的溢价都是有差异的，所以品牌运营的落地执行，不是死守住一个品牌不放，而是必须建立自己的品牌家族，差异化的满足各层次消费者的需求。运用一个品牌，扩展从高到低全系列的产品线，开拓各个领域区域的市场，不但是一个非常危险的选择，而且是一件非常奢侈的事情，在中国时常，这种奢侈，已经奢侈到没有任何一个企业的能力和资源能够承担的程度。30余年的中国企业发展史，确定无疑的证明了：中国市场是一个要求企业多品牌经营的市场，中国消费者是一个接受一个企业多品牌运做的消费群体。比如科龙集团在当年的快速成长期，把“科龙”品牌定位在高端，针对中档冰箱消费市场成功推出“容声”品牌后，又针对三四级农村市场推出了“康拜恩”品牌，这就是品牌家族的成功运营。从消费领域回到竞争层面，任何企业都不可能依靠单一品牌，实现与国内外多个对手的全面竞争。一个品牌只针对一个档次，是唯一正确的竞争策略。这个方面饮料行业是“飞高”的标杆，可口可乐有“芬达”和“雪碧”，百事可乐就有“美年达”和“七喜”，这就是品牌运营的真正落地。
从市场份额和利润的实现出发，技术是一个辅助工具，不是经营手段。技术的背后是品类，技术的升级不能带来品质的差异或者一个全新的品类，技术就仅仅只是成本。技术造就的所有品类必须都是消费者认同的，但每个层次的消费者认同的品类是高度差异的。现代消费者对产品与价格是这样理解的：“都挺好用的，而且越贵的越好用！”“价格贵”与“质量好”是企业实际运营中必须调和的一个矛盾，在同等档次的品牌下面，如何有效的添加技术的附加值，有效诠释“好”与“贵”之间的关系，是技术研发在市场份额和利润领域作出贡献的关键环节。这个关键环节的落脚点其实就是同一品牌下的品类管理。奥迪车的价格可以从二十几万延伸到几百万，奥迪品牌靠的就是品类管理，从A4系列到A6系列再到A8系列，脉络清晰的品类管理，有效的依赖技术附加值诠释了“好”与“贵”之间的关系。回到竞争的层面，同等档次品牌的竞争领域，任何企业想依赖一个品类冲出国内外竞争对手的包围，也是不现实的，品类管理除了要有效诠释“好”与“贵”之间的关系，还必须做到每个品类上市之前，就必须明确自己在市场上的竞争对手是谁。奔驰的C级，宝马的3系，其实很多设计都是针对奥迪A4的围攻；而奥迪A6在商品设计上，其实也是针对奔驰 E级和宝马5系的；奥迪A8；奔驰S级；宝马7系也是类似的情况，这就是同一档次品牌下，技术研发背后的品类管理的市场实战。
企业持续的保持优秀，创造卓越的过程，从来就不是推倒重来的企业大革命，而是继承中的持续再造。国产品牌现在的业绩，是不可改变的事实，发展中遇到的问题只能依靠发展解决。
百年盛世咨询温馨的提示所有的企业：没有任何企业可以一直超越消费者的期许，也没有一个企业能够打败所有的竞争对手，但一个企业的永不迷失是完全可以做到的。那些永不迷失的企业，没有大小通吃的气概，也没有来者都是客的豪爽，但他们绝对不会为除了市场份额和利润以外的任何标新立异而躁动。他们的秘诀就是：时刻清楚的知道，在消费者的需求变化和竞争者的挤压中，企业为了获得市场份额和利润，在这个时间段，我们要把我们的资源和精力投入到哪里，去做好哪些事情。