2009年3月下旬，杉杉的旗舰企业——上市公司杉杉股份(SH·600884)迎来了一次大的人事变动。
3月19日，杉杉股份发布公告称，代明华因工作需要，辞去公司董事长、董事职务，由现任总经理庄巍接任。而在一天之前的杉杉董事会上，日本伊藤忠商事的代表中分孝一被任命为董事总经理。
此时距杉杉和日本伊藤忠商事株式会社签订股权转让协议已一月有余。这意味着杉杉的转型正式拉开了序幕。
对赌协议
“杉杉从20年前的资不抵债到，在我手上起死回生，再到现在的‘全国500强’，我个人是呕心沥血，无形中形成决策的一言堂，这将会给未来的发展带来弊病。要淡化个人一言堂和个人崇拜，强调制度化、科学决策，近几年来我一直在寻求公司管理模式的突破。”
3月11日，奔波于沪甬两地、风尘仆仆的杉杉投资控股有限公司(以下简称杉杉控股)董事局主席郑永刚在接受《浙商》记者专访时说：“杉杉要寻求更大的突破，必须要寻找自己的管理模式，即有中国特色的综合性商社模式。”
郑永刚所指的，就是杉杉和伊藤忠合作的新模式。
2月16日，杉杉集团与日本伊藤忠商事株式会社在宁波签署战略合作协议，伊藤忠商事受让杉杉集团28%股权。杉杉集团在杉杉企业中处于重要的位置。在整个杉杉企业群中，杉杉控股位于最上层，杉杉集团、杉杉科技、杉杉生物等位于第二层。其中，杉杉集团是上市公司杉杉股份(SH·600884)的第一大股东。之前郑永刚通过持有杉杉控股51%股权间接持有超过40%的杉杉集团股份。
转让之后，杉杉控股依然为杉杉集团的最大股东，而郑永刚的间接持股则下降到30%左右。伊藤忠商事将有4名代表进入杉杉集团管理层。
此间较为特别的是，此次转让给日方的股权按账面净值计价，并非以市值计算。
郑永刚解释说，杉杉集团与伊藤忠实际签署的是“对赌”协议：三年后如果伊藤忠参与运营杉杉集团未能达到预期目标，则杉杉集团可以单方面提出原价回购股权;作为“对赌”方，三年后伊藤忠如果认为无法融入杉杉集团的管理或是企业文化不合，可以单方面提出原价转让股权。
“2008年，伊藤忠商事仅纺织纤维业务的销售额就达到117亿美元，而杉杉集团的整体销售额只有118亿元人民币，差距显著。”在新闻发布会上，郑永刚直言此番对赌的用意，引入伊藤忠投资主要是希望同时引入日方先进的管理模式和渠道，资源上可以实现协调效应，帮助杉杉集团“走出去”实施国际化战略。
千亿战略
事实上，这只是杉杉再次转型的第一步。
2007年7月下旬，杉杉控股在青海省西宁市召开了当年上半年工作会议，会议上郑永刚提出了“千亿战略”。
所谓的“千亿战略”，是指到2018年企业市值达到1000亿元，其中上市公司杉杉股份的市值目标为500亿元，营业收入300亿元。
“杉杉股份要通过对服装、新能源、新材料等主要产业板块的整合，并以金融投资为手段，研究进入主渠道、把握股权控制的方式，进入大行业，贯通产业链。”
而在过去的10年间，杉杉从10亿元的销售收入做到100多亿元，其间五味杂陈只有当事人可以说清。
1997年，杉杉当时最主要的企业杉杉服装完成了10亿元的销售，谁也没能料到这将成为相当长时间不可逾越的高度。
一年之后，杉杉的掌门人郑永刚感受到了形势的严峻。“那种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要有效运转，必须有一个前提：市场胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了‘库房’。”在销售整体下降的同时，库存在大幅的增长。
虽然在1998年的年报中，杉杉股份的利润创下历史最好水平。但是郑永刚知道这样的业绩不可持续。于是他在一年后推出“特许经营”的战略，即砍掉当时已建成的销售网络，改为主加盟商体制，以解决销售带来的库存问题。
这种类似于“休克疗法”的激进措施虽然有效，但是不乏副作用，自此保持了7年的西服市场占有率的宝座易主，杉杉的销售陡降。
而在另外一边，郑永刚则在进行艰难的布局，首先是引入服装的多品牌战略，在从西装发展到衬衫再到休闲装等系列产品后，杉杉在业界首先引入了设计师品牌，尔后开始和伊藤忠商事等日本企业合作。几年下来，杉杉拥有了一大批杉杉服装品牌，包括3个自创品牌，“玫瑰黛薇(Roseew)”等9个设计师品牌，“玛珂·爱萨尼”等8个国际合作品牌，合计超过20多个。