一、企业管理与企业改革
从中华人民共和国成立以来到今天，在经济生活中至少有两件大事值得大书特书，它们对整个社会领域以及这个社会里的每个个体都产生了全面的、颠覆性的影响。第一件大事是上个世纪五十年代的社会主义改造，建立了中国自古以来、也是全球最大的计划经济体系。那时，整个国民经济就是一个超级大企业，几乎所有的生产决策、投资决策、用人决策都是由中央来计划指挥，企业收入和成本预算也是由国家财政集中核算。中央政府就是这个超级企业的管理者，毛泽东犹如这个企业的“董事长”，周恩来犹如“总经理”。而那些大大小小国企的管理者们则好像一个个车间主任，落实的都只是“一平二调”、“以产定销”的计划任务，只要管好员工、完成计划、抓好质量就算OK了，根本不用去考虑市场、供求、竞争等内容。
毛泽东建立起来的“大企业”及其计划经济管理体系，在建国初期起到了重大的历史作用。这种管理模式，动员能力之强、辐射面积之广、短期效率之高，也是任何资本主义国家无法比拟的，因此，十几年的时间里，我国以最快速度建立起了自己独有的工业体系与农业基础体系，从而也打下了取得“抗美援朝”战争胜利的物质基础。随着国家政权的稳定，社会主要矛盾发生了转化，经济与社会的协调发展成为新时期的主要矛盾，与此同时，原有的计划经济管理体制与新兴的生产力面临着一定的矛盾与冲突。在原有的经济主体——国有企业里，员工只需要对自己的管理者负责，而企业管理者们只对自己的上一级领导负责，行事完全不用看顾客的脸色和市场的脸色。按照历史发展的规律，随着社会矛盾的变化，不同时期要采用不同的解决问题方法。因此，当市场经济的客观要求与原有计划经济生产管理方式出现矛盾时，对国有企业的改革就势在必行了。
所以第二件大事，就是自上世纪八十年代开始的改革开放。它把计划经济的田野又划为市场经济的“自留地”，解散了全民所有制经济这个超级企业，把市场竞争引进到数以万计的国企之中。又“开山凿渠”，引入私企、外企、合资企业等市场主体，确立了法制化和市场化原则。市场经济体制的确立，极大地解放了生产力，破除了计划经济体制下的平均主义篱藩。不论是国企的管理者还是员工，都受到社会财富急骤增长的巨大刺激，以极快的速度争相领会市场、需求、竞争等等这些陌生词汇的内涵；因为市场化，使人们的经济生活、社会生活、还有精神生活都处在一场巨变之中。
然而，要让计划经济的田野演变为市场经济的“自留地”，并非理论上的那么轻而易举，它注定是一场“持久战”。从改革开放二十多年的情况来看，这个经济转型可能还得再持续二十年、五十年，或许更长时间；“摸着石头过河”的行为方式还得继续，企图以牺牲一代创业者或称改革者为代价来“速成”中国一代企业家的看法，还为时过早；一种真正成熟和完善的现代企业经营管理机制以及法人治理结构还只是一种理想。因此，与西方成熟企业相比，我们的国有企业领导既是一个管理者，同时还得是一个改革者，必须承担起企业改革的重任。西方的企业管理拥有数百年的市场经济环境和企业运作经验，同时，还具备完整的法律和制度保障，良好和既定的程序管理环境，使他们完全可以做好一个程序的执行者，西方的企业管理者很少有机会成为“摸论”、“猫论”的实践者，从这个意义上来讲，西方企业管理更多是一种常规运作，是一种纯粹意义上的管理。而我们的国企领导者，大都成长于计划经济的田野，虽然转型给了一付“望远镜”，可以 望到市场经济的零星内容，但由于自己立足的土地上原本就完全或相对缺乏市场经济的“程序”，取而代之的大多是一些想象、创意和经验总结，所以国企管理者从事的企业管理工作其实要远比西方成熟企业条件下的管理工作复杂和艰难。对于国企管理者而言，在改革开放的大背景下，大都是面临着一个“有方向但没有路”的尴尬状况，向前迈出每一步，都得自己摸索，“前面没有人牵着手，后面有人鞭着走”，所以在总结自己的创业经验时，很多著名的管理者会说自己是“一步一个脚印”，干得挺认真，但也挺累。本来，按照市场规则、《公司法》来运作企业，是管理者的最低工作要求，但这在转型期却成了企业管理者的最高理想。
可以说，每一项转型期的企业管理工作，同时都是改革的工作，即创造管理程序的工作。中国转型期企业管理者并不仅仅是一个已有程序的执行者，更多的是一个程序的创立者；或者说他们更多的是超出西方管理学常规知识体系的执行者。除了管理，他们还必须时刻改革、创新，否则，要么困守计划经济的旧篱藩，要么崇信西方的“本本”，就很难适应转型期的中国国情要求，创造出良好的管理成效。这就是我曾经说“中国转型期的国企领导大多只是创业家，而不是真正意义上的企业家”的理由；也是邓小平用以指导改革开放的“猫论”和“摸论”产生的国情基础。打个比方，假设企业管理是打仗，中国转型期的企业管理者因为他们面临的战情、地形和敌情都超越书本和前人经验范围，无章可循，无规可遵，这时就要求及时调整并创造新的打法，就如同战国时代的孙膑一样，在他的先人孙武《孙子兵法》的适用范围之外，创造出了自己的打法，并将这些经验记入《孙膑兵法》当中。
当然，中国转型期企业管理的这种特点并不是绝对的，西方成熟企业也有一个根据市场变化调整管理体制的问题，杰克?韦尔奇领导下的GE就是一个典型例子，但不同的是，杰克?韦尔奇们要适应的只是市场变化大小的问题，而我们的国企管理者们要面对的则是企业本身的管理体制与市场经济“从无到有”的两大巨变。相对而言，西方企业管理强调一个执行的问题，而中国国企管理者在抓执行的同时，还必须强调一个改革的问题。
二、企业改革性质是改良
谈到国企管理中的改革行为，首先应该弄清楚这种改革行为的实质：到底是一种推倒重来的革命性质，还是一种徐图渐进的改良性质？我国所有的市场参与因素都与社会主义公有制和计划经济体制存在着千丝万缕的联系，到目前为止，甚至可以说，市场的主体还主要是计划体制下的国有企业。但“此时”的国企已非“彼时”的国企。“彼时”的国企是一个中央计划下的“大企业”，全国一盘棋，计划在人们的社会生活中无孔不入、无处不在，是“社会主义一家亲”；而“此时”的国企已经纷纷从中央计划这个大家庭里走出来，各自为战，各自成为市场中的一分子，参与残酷的市场竞争；尽管曾是“亲兄弟”，在市场上还得“明算账”。我国市场经济体制的确立，是“解散”了一个全球最大的“企业”，但并不是要“消灭”这个企业。市场经济并没有消灭计划体制下的经济个体，只是给这些国企换了一个全新的发展环境。
从计划体制到市场体制虽然是一个艰难的转型，但从改革的力度和性质来说，还只能算是一种徐图渐进式的“改良”，而不能算是一种推倒重来的“革命”。这与新中国成立之后建立社会主义计划经济体系的做法有着本质的区别。毛泽东同志在建国时说过：“中国六亿人口的显著特点是一穷二白。这些看起来是坏事，其实是好事。穷则思变，要干，要革命。一张白纸，没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的图画。”新中国经济建设的任务是打碎一个旧世界，建立一个新世界。但现在，国有企业转型期的这种改革面对的不是“一张白纸”，而是一幅已有的“图画”，我们的任务就是要在这幅“图画”上进行大规模的改造和重构，或者说要让一幅黑白画变成一幅彩色画。这一点尽管难度很大，但却势在必行。在这场渐进式的改良性质的改革中，一切工作方法，一切管理手段，一切创新过程，都不应是“革命”的，而应该只是“改良”或“改造”。因此，企业管理者必须知道“轻重缓急”的道理，必须瞻前顾后，学会照顾各方面，尊重国情和企情，而不是搞简单的“一刀切”和推倒重来。我曾对人自嘲说，我要给自己这一类人画一幅漫画：就是一个没有完全进化好的“四不像”——身穿西装，头带毡帽，手里还拄着一根龙头拐杖！
尊重国情、尊重企情，是我们解决国企问题的前提。有一个“茶壶理论”就能说明这个问题，大意是要将国有企业的改革视同于将一壶旧茶更换成新茶的过程。按照常理，倒掉旧茶，换上新茶叶就是了；但是，国有企业改革不能推倒重来，这样做的社会成本和企业成本都会很大，社会负担不起，企业更负担不起。就好比茶壶里的旧茶叶不能倒掉，但又要求泡出新鲜的茶水来。这样就只能采取一种特殊的办法，就是不断地向茶壶中注入清水，使旧茶不断溢出来最终成为清水，这时，再加入新茶叶，即使旧茶叶尚存，但是泡出来的茶水却是新的。国企改革工作就是这么一个复杂过程，是在旧体制上创建新体制，而不是砸碎旧体制、推倒重来，这样，尊重现实、照顾全面、改良机制、协调发展，就成为国企改革工作的主旨。
中国的市场经济是一个由量变到质变的过程，有渐进式改革的两大特点：第一，改革过程是漫长的、曲折的，这就决定了企业管理者在坚持大方向不动摇的前提下，要审时度势、忍急戒躁、循序渐进的推进各项工作，打好改革攻坚的持久战，既不能遇到困难就悲观徘徊，也不能看到一点成绩就盲目乐观。抗日战争时期，毛泽东高瞻远瞩，提出了著名的“持久战”理论，极其科学、客观的将抗日战争分为三个阶段，对速胜论与悲观失望的亡国论给予了有力批驳，从而坚定了全民抗日必胜的信心。国有企业改革过程中，如果认为体制障碍巨大而无法克服就觉得前途渺茫，或是认为仅仅通过股份制改造就可以解决一切国有企业存在的问题，都是极不可取的态度。我们对国有企业改革应该有个充分的认识，既要志存高远，又要脚踏实地，坚决防止冒进行为，要善于把自己的工作成就视如改革进程中的“小小铺路石”。第二，国有企业改革过程中，既有旧的管理机制的退出，又有新的管理机制的诞生，还会出现新旧管理机制并存的状况。新的管理机制对旧的管理机制是一种继承、改造与发展关系，要改造和制约其不适应企业发展的消极因素，而保留和激励那些有利于企业发展的积极因素，因此，转型期的管理机制改革并不是意味着一种新生事物的横空出世，而更多的是意味着对原有计划经济体制中管理机制的“扬弃”。与我国经济改革的做法不同，俄罗斯在经济改革中，采取的是“休克疗法”，企图彻底打破旧的计划经济体制，从头再来，重建市场经济体制，结果经济改革中发生了国民经济链条的断裂，造成了长期的经济倒退和停滞。可见，革命式的、推倒重来的做法付出的只是更巨大的双重社会成本。
三、企业改革目的是效率最大化
有人曾经说起，民营企业是用三分之一的社会资源创造出了三分之二的劳动产值，而国有企业却是用三分之二的社会资源产出了三分之一的劳动产值。同一个市场中，国有企业为什么竞争力低下？国企在转型中，坐拥我国最大的资本垄断优势，甚至还有人力优势和行政支持优势，但一直在市场上举步维艰，关键还是一个效率问题。国企在拥有这些垄断优势的同时，也为自己积累下过多的制约机制，在适应市场过程中反应迟钝、拖沓犹豫，好钢无法用在刀刃上，而用到平衡和兼顾方面去了。每个人的精力都是有限的，一个企业的精力也是有限的，过多的制约固然有助于防范企业在改革中犯冒进错误，但同时，更会阻碍企业把眼光和精力集中起来投向市场。我国的国企要谋求更长远的生存和发展，首先要解决的就是这个问题。即从习惯“向内看”转变为“向外看”，学会适应市场、把握市场、走到市场前面去，而不总是被市场推着向前走。
在现代经济生活中，决定企业兴衰的因素只能取决于市场，如果顺应市场规律，资本数量越大，就越是一种优势；如果逆市场而动，资本数量大却可能成为企业发展的包袱。要解决国有企业经营管理中的效率与活力问题，就必须学会以市场化来调整国有企业的生产关系。转型期的企业改革实质上就是对不适应生产力标准的管理制度的重塑，因此，我多次重申，要“以生产力为标准”，建立一整套良好的评价机制，从而最大限度的激发企业各类经营管理要素的潜能，推动企业市场化、现代化，在管理上实现效率最大化，在经营上实现效益最大化。
“以生产力为标准”，在企业管理中就是强调抓效率的问题，就是找到国有企业的“的”，以便“有的放矢”，可以说这就是国企改革之“本”。当前很多国企改革的重点往往放在制度性改造工作上，如内部责任制、股份制改造等等，更多的是研究模仿西方企业的“打法”，但是，中国转型期的特征决定了中国市场的特殊性，任何照搬西方市场经验的教条主义注定是行不通的。不仅无法提高企业效益，而且影响工作效率。西方企业管理中的先进经验不是不能学，而且还要大学特学，但一定要坚持一个前提，那就是尊重中国国情，结合中国转型期的市场状况。
很多企业引进一些西方企业中的管理制度，譬如考勤制度“打卡”、综合绩效管理的平衡积分卡等等，从形式上看，已经尽善尽美了，但是执行中却总是不甚理想，在很多企业中流于形式。为什么？问题还是因为对转型期市场认识不足。西方企业的管理制度建立在现代企业制度的基础上，是在数百年的成熟市场中打造出来的，而我们的国有企业刚刚局部脱离计划经济，市场还处在新旧交替的哺育成长过程中，对管理制度的创新还处在一个摸索阶段，与西方企业相比，各方面的基础环境都不一样，所以谈到企业市场化、现代化，首先要考虑的就是我们的生产力发展状况和转型期的特殊性，也就是我国企业改革的特殊性。