作为企业管理者，我相信大家都明白谋取企业核心竞争力的重要性。但不知道大家分析过没有：核心竞争力到底从何而来？有人肯定回答我：来自人才、资金、还有规模。我说错！为什么呢？因为一个企业的核心竞争力首先是指这个企业在市场竞争中的可持续发展能力，是一种至少有别于同行业其它企业的能力，具有难以模仿和高昂复制成本的个性特征。你说人才是核心竞争力的关键，但有人说过，中国什么都缺，就是不缺人，包括高智商的技术人才。只要你肯付出合适的价格，要找什么样的人才都不难。现在又还有哪个企业能把那种知识垄断型的人才永远关在自己的“笼子”里、并保证他们“从一而终”呢？有了人才还不够，只有人才发挥超常作用、能为企业作出突出贡献时，人才才不失为一个优势。再说资金和规模等方面，资金多、规模大对企业做大做强很重要，这是企业发展的重要支撑因素，但还不是企业持续发展的决定因素，与企业核心竞争力没有内在必然的联系。在转型期和西方成熟市场中，我们都不难看到这样的企业：在资金不足、规模较小时，发展速度很快，效益也挺好，但弄到一定规模和较大投入时，反而出问题了。
现在很多国企，都被一个历史遗留问题困扰着，其中有资金周转的困境，也有不良资产规模过大的困境，还有内部人控制的困境等等。现在回头看看，这些问题有很多是当年企业管理者步入盲目追求资金、规模和人才储备的误区所导致的结果。可能马上有人会质疑：难道人才储备也有问题吗？我要告诉大家，不仅有问题，还是大问题！大家知道，所谓人才，最基础的一个条件就是高智商，他们都是目标清晰、头脑灵活、动手能力强的人，这样的人天生就是要干事的。在国企改革的初期，有一个尊重知识、尊重人才的好风气，于是很多企业闻风而动、竞相攀比，不惜成本的引进高学历、高职称、新技术人才，引进来之后才发现，其实企业让人才们发挥作用的平台和机制远未搭建起来，所以在人才安排上有的用非所学，有的则大材小用、长材短用，譬如让技术人才去搞管理。企业本应成为聪明人大展身手的舞台，结果却成为一个个“人才储备库”。有一个时期，一些管理者纷纷以自己能“冷藏”大批人才为荣，殊不知他们正在给自己的企业制造麻烦。一个企业聪明人很多，又没正经事干，并不见得是一件好事。聪明人的特点是利益诉求高、行动能力强，你不安排他干事，他就会自己找事干，大家都不难想象到这会是个什么后果。另外，从人力资源角度来说，引进成本大，如果使用不到位，就会出现低效、甚至对抗性耗损，这在经济学上是一种“减法”状态；只有“好钢用在刀刃上”，才有1+1>2的成本最大化效果。一群可能比领导还要聪明的人，如果不能为把领导意图转化成效益而努力，那么他们的利益诉求就肯定会成为把领导意图转化成效益的障碍。
历史遗留问题并不可怕，因为这并不意味着企业的核心竞争力出了问题，充其量只是加重了企业经营管理的压力，只要企业能打造出真正的核心竞争力，化压力为动力，这些问题一样可以迎刃而解，企业一样可以步入一个全新的发展阶段。谁都知道，今天中国的第一品牌海尔，就是张瑞敏从当年一个巨额亏损的集体工厂里竖立起来的；创造了“水比黄金还贵”神话的史玉柱，也正是从当年轰然坍塌的巨人集团的废墟上重新站立起来的。
那么企业核心竞争力到底是什么？一个优秀企业中，到底有什么东西是难以模仿的呢？或者说复制起来具有高难成本呢？我们知道，所有优秀企业有一个共同的优势，那就是执行力都很强，而所有失败的企业则都有一个共同的问题，那就是执行无力，什么决策意图都落实不下去了。所以说，执行力是构成企业核心竞争力的一个基本因素。转型期国企要谋求企业的核心竞争力，要在市场上永远立于不败之地，首要的条件就是要获取执行力。
在计划向市场转型的时期，很多企业都存在一个执行无力的问题：决策也及时，制度也完善，措施也不少，但目标就是无法实现。要么是执行过程虎头蛇尾，要么是决策意图被扭曲、变形，甚至走向反面。这种执行跟预期永远走不到一起的情形，在转型期的企业中具有普遍性。
一、决策、执行、监督三者脱节
企业经营管理从大的方面来讲涉及到三个层次：一个是决策层（又称为目标层），一个是执行层，还有一个是监督层。决策层负责决策，并制定企业发展的战略目标。执行层负责决策的落实，是把远大目标变为现实的努力。监督层则负责对执行过程和结果的检查，是把目标与执行相对照、以确定结果与预期到底有何差距的一项工作。
在转型期，很多企业因为执行层本身的素质存在问题，使决策者的目标变得可望而不可及，也使监督检查制度形同虚设。如果仅仅是这样，注重执行层的素质培养也就行了，譬如诸葛亮被刘备三顾茅庐请出后，为了建立起一种正规军的执行力，改变山头草寇习气，曾屡次通过设规矩和立军令状来约束关羽、张飞等人。诸葛亮这种严明纪律的做法，就是对军队执行层的一种素质培养。但追根溯源，也有很多企业执行乏力，并不全是执行层素质不行：一是因为决策目标有问题，或可操作性不强，难于获得执行层的广泛认同；或主观意图过强，执行难度大；或导向不明，导致执行结果与决策预期偏差太大。二是监督检查不到位，缺乏公平性，难以量化，容易挫伤执行积极性。因此，解决决策层、执行层、监督层三者严重脱节的问题，从而让决策切实可行，让执行不折不扣，让监督权威有效，是当前强化企业执行力时亟需考虑的关键所在。
转型初期，邓小平的“猫论”和“摸论”极大的激励了市场参与者，因为“敢闯敢试”，无数创业者脱颖而出，一大批创业型企业在中国大地上如雨后春笋般的冒了出来，成为中国经济强劲增长的推动因素。这种创业环境中成长起来的决策人，在制定企业发展目标时所依靠的主要是自身主观经验，很难谈得上有一个科学的机制，也缺乏一个完善的市场环境。这种主观性太强的决策方式俗称“拍脑袋”，决策结果势必或多或少的疏离市场实际；即使决策人聪明绝顶，能穿越重重市场迷瘴，预先把握到变化无常的市场机会，但这种“孤家寡人的智慧”却未必能得到自己属下（执行层）的充分理解和认同。那么，对这种决策的执行只会有两个结果：一是获得一个并不理想的结果，一是根本就没有结果。
GE在它的2001年年报中表述道：“……因为GE拥有一个制度化的高效系统，所以GE能够做到所有的重大战略决策一经提出，就能在一个月内完全进入操作状态，并且总是在第一个回合中就获得良好的财务上的效果……”
从这几句简明扼要的评述中我们不难看出，百年老店GE之所以效益显著，关键在于它有一个良性循环的高效系统：重大决策都是可以执行的，执行又都是有效的，效果又都可以立即得到评价肯定。这就是决策层、执行层、监督层三者之间的高度统一、高度平衡！要是其中任何一个层次出了问题，都会影响到其它两个层次。
在眼下的国企中，这三者的关系经常是失衡的。除了执行本身的问题外，这种失衡主要表现在决策的主观性太强、监督检查流于形式。如果任这种失衡发展下去，后果不堪设想。中国搞了二十年的改革开放，也反了二十年的腐败。照我看来，应该把决策失误作为最大的腐败来反！为什么这么说？因为决策失误的本质表现在决策人的主观意图脱离了制度，脱离了原则，也脱离了实际。这些决策者往往是大量国有资源的“看守者”，或称“管家”，本应高度负责，严守原则和制度，为国家增收创效，但因为体制的问题，在“敢闯敢试”的旗号下，他们往往自行其是、滑向改革开放的反面。有的在资源配置上大搞“想当然”，或者想“创造一个奇迹”，给自己脸上贴金，好让上级对自己另眼相看；有的 “玩大事业”，就为了制造一个又一个鱼目混珠的机会，以便自己从中“捡些小便宜”。这种“深谋远虑”的决策，就是再聪明的下属也难以把握得住其“深意”，又如何谈得上有一个“有力的执行”和“有效的监督”！最终都得国家出面买单，给企业增添一大堆不良资产，让国有资产不知不觉中就“打了水漂”。这样的一个失误给国家造成的损失，往往比任何一个贪污、受贿的案件都大得多、也严重得多，不是最大的腐败又是什么？！
还有一种执行的情形，是在决策存在问题的前提下，决策和执行并未脱节，但是，执行力越强，企业为此付出的代价就越大，结果是对企业发展产生巨大的杀伤力。有一本书叫《大败局》，书中列举了曾经在国内红极一时的巨人集团、郑州亚细亚、沈阳飞龙等失败企业的典型案例，被称作MBA的教科书。从这些典型案例中我们可以看出，尽管导致这些企业失败的原因很多，但是有两条原因是共性的：一是企业决策失误，市场定位偏离了正确轨道；二是对错误决策的强力执行，加速了企业的倒闭。以巨人集团为例，这个企业在成立初期以高新技术产品开发为主，靠开发“巨人汉卡”起步，成功后又把企业的主要经营放在保健药品的开发生产和销售方面，为企业的快速发展赢得了先机，使企业在短短几年内，发展成为国内外具有广泛知名度的集团公司。但是，就在企业发展的关键时期，史玉柱在决策上放弃了传统产品开发和营销的优势，在多元化和地产泡沫的盲目刺激下，断然投入巨资盖建摩天大楼，严重偏离了企业的经营发展方向，使企业背上了巨大的资金包袱。更可怕的是，面对这项稍后即明白是严重失误的决策，决策者们并没有采取有力措施纠正错误，反而继续加大投入，出台各种措施强化执行力度，结果使企业很快陷入资金链断裂和债务危机的双重困境，以倒闭破产告终。
所以，执行力是一把“双刃剑”。用好了，它可以推动企业沿着正确的方向快速发展；但要是用不好，或者被误用，就会产生巨大的杀伤力，促使企业加速消亡。这一点，务必引起企业管理者的高度重视。执行对决策的反作用，从效果来看，也是一个“二八法则”。就是说，决策一旦进入执行程序，从最后效果上来看，决策的导向作用只占20%，执行力的作用要占80%。进一步说，一个正确的决策得以有效执行，自然能取得事半功倍的效果；但一个错误的决策如果得以强力执行，也会使企业遭受到加倍的损失。
话说回来，现阶段企业中，体制和机制的问题仍然很严重，要想中国的企业都能象GE一样决策、执行、监督还为期甚远，但尽可能让自己的决策符合客观实际，尽可能坚持原则，尽可能对自己的每一项决策负责，却并不难做到。一项好的决策对执行、监督是一个保证，同时也是一种激励；反之，一项有问题的决策，对执行、监督无疑是一次滥用，同时也是一次挫伤。
二、制度与人“两张皮”
有人统计过：在世界五百强里面，从美国西点军校毕业的企业领导，要比任何一个商学院里培养出来的都要多！光企业董事长一级的就有一千多名，企业副董事长一级的达两千多名，在企业总经理和董事一级之上的竟有五千多名！很多人肯定大惑不解：军校培养出来的人在战场上屡建奇功，一点都不奇怪，但在商场上，他们凭什么让满脑袋知识的商学院才子们甘拜下风？仔细分析他们的执行力，我们就不难回答这个问题。
什么是军队的执行力？不折不扣、一丝不苟就是军队的执行力。在军队中，制度硬得象铁，纪律严得象铁，命令简单得象铁，俗话说“养兵千日用兵一时”、“军令如山倒”，培养的就是这种铁一般的意志和执行力！军队里只有绝对的执行，没有讨价还价的余地。这种执行当然讲求结果，但更重要的还是强调过程的完全一致性。
一个士兵如果在执行过程中打了折扣，那就是违反了纪律，就得自己承担所有责任；但如果他的执行不折不扣，却没有达到预期的结果，那只是说明目标有问题，或者情况发生了变化，这个士兵是用不着承担违纪责任的。军队要求的是最简捷的、也就是“直线条式”的执行，是人对制度、纪律和命令的绝对忠诚，这样一来，人和制度保持了一个最高限度的结合，人是制度化了的人，制度也是具体化到人的每一言行中的制度，从而确保了从目标预期到目标实现是一个最短的距离。西点军校素来以军纪严明著称，学生可能学不到很多经商之术和管理之道，但他们能练成世界上最强的、最直接的执行力，能做到人与制度“合二为一”，而这恰恰是社会分工越来越细化的现代企业在市场竞争中最需要的一种能力。因此，我们可以得出结论：正是铁的制度、铁的纪律和铁的命令与人的高度结合，使得和平时期的西点军校学生在本不属于他们的商场上获得了意想不到的成功。
一般商学院里面，学生也能学到执行的内容，但这种执行与军校的执行最大的差别就是：商学院学生学到的是一种主观能动的执行，我把它称之为“聪明人的执行”。它重视的是结果，而不是过程。为了实现预期目标，可以根据目标障碍的情况灵活机动，允许通过不同方法和手段达到目的。这种执行强调的是经过商业知识的学习，全面了解商业目标实现的可能性。如果在执行中遇到障碍，“聪明人的执行”会告诉你：除了克服障碍这一条外，还有绕过障碍的多种途径。这种“绕圈子式”的执行固然有其可行性，但由于世界的客观性与人的主观性总有一个距离，从人的主观意图出发的能动性发挥不可能总是凑效。在“绕圈子式”的执行中，人肯定避免不了跟制度和纪律“玩迷藏”、“打擦边球”，从而会动摇制度的原则性和纪律的严肃性。轻者让人和制度出现疏离，制度逐渐流于形式，人也失去制度的庇护；重者使人和制度对立起来，人钻制度的空子，制度则只用于防范人。
由于中国的“圈文化”特征，这种人和制度分离的现象尤其突出，“上有政策、下有对策”就是这种背景下的一个典型现象。这也是中国企业执行无力的症结所在，而并非所谓的缺人缺制度。我们经常谈到现代化企业制度建设，这方面绝大多数企业都没有问题，很多企业到了连员工统一着装、办公桌面卫生都有一大堆细致规定的地步，工作流程比西方企业一点儿都不少，办事规矩也丝毫不缺，监督检查条例都分了事前、事中和事后，但工作效率就是低下。西方有一个寓言故事，说是一个皇帝明明一丝不挂，在大街上经过，但除了一个不懂事的小孩外，几乎所有的人都称赞皇帝的新衣裳好看。用这个故事来对照中国企业的制度建设，可能刚好要反过来讲，即皇帝即使明明穿了一身新衣，但大家还是视而不见，总认为皇帝象原来故事中一样一丝不挂。对新的制度视而不见是我们的“传统”，几千年的封建专制，就是统治者拿着制度的“手电筒”照别人而不照自己的历史，任何制度在刚刚制定时就故意留下了一些口子，历史中的人和事会慢慢把这个口子不断扯开、撕大，以至于变成一个巨大的“黑洞”，最后谁都可以旁若无人的穿来穿去！在国企中，内部人控制现象以及由此孽生出来的种种“潜规则”，固然是让制度变成一纸空文的重要原因，但现在回头看看，决策者的“人治”行为也负有不可推卸的责任！这是后话。
俗话说，创业容易守成难。对于企业制度建设来说，也是建立容易坚持难。人赋予了制度生命力，制度也赋予了人原则和责任，人对制度始终如一的坚守和创新必须化为一种主动的积极性，这才是真正的制度忠诚度，同时也是对企业的忠诚度。如果人和制度一旦分离，人会变成“游击队员”，制度也会成为一种摆设，这时再奢谈执行力就很乌托邦了。
三国时期，诸葛亮初出茅庐指挥的第一仗，就是火烧博望坡，创造了以少胜多、大败十万曹兵的辉煌胜利，也从此奠定了他在蜀军中的指挥权威，以及他日后排兵布阵的规矩。对于诸葛亮来说，刚开始时是既无军功、又没资历，被众将领看作是一介“布衣草民”，要想指挥三军取得胜利，如果没有强有力的制度规矩作为执行保障，就不可能实现自己的军事谋略和今后“三分天下有其一”的政治理想。于是诸葛亮对刘备说，主公让我带兵迎敌，必须给我“剑印”以严明军纪，否则，众将不服，贻误战机，我难以击退曹兵。刘备答应了诸葛亮的要求。在排兵布阵的执行过程中，面对张飞带头不服从调遣的言行，诸葛亮拿出“杀手锏”，大声呵斥：“剑印在此、违令者斩”，并喝令军士把张飞推出斩首，连刘备也吓得出面求情，请求让张飞戴罪立功才罢。此举威震三军，不仅大刹张飞的骄横之气，更重要的是立下了军规、严明了军纪，使将令从此得到了有力执行。这个故事里，诸葛亮的眼光并不仅仅局限于获得一次战斗的胜利，也不是真要给张飞一个“下马威”，而是着眼于更长远的目标，力求借此一役，为自己的指挥决策获得有效的执行力立规矩、作保障、严纪律，以正规化的军队纪律代替刘、关、张队伍草创时期的“桃园情义” 规矩，使战斗力强的将士都能按制度、而不是按“潜规则”行事，从而充分发挥出他们于创业有利的能量，限制其不利的方面，让人才推动事业，也让事业造就人才。这个故事说明诸葛亮在近两千年以前就全面的注意到了执行力的内涵，也意识到了人和制度合一对于永葆事业蓬勃发展的重要性。
三、文化中的法制气氛淡薄
有一个从事法律工作的朋友从国外游学归来，谈起在法庭上作伪证的情况，他说，德国人极少见有为了切身利益而作伪证的，美国、加拿大就多一些，但是不管怎么样，比起中国来还是少多了，在中国的法庭上，作伪证简直是防不胜防，已经严重影响了法律公正性的发挥。可以说，这个朋友看到了一点，但还并没有看到事情的全面。事实的真相是，中国人并不是热衷于弄虚作假，而是法制观念淡薄。自古以来，我们的国民就不甚喜欢在理性传统和法制轨道上解决矛盾和冲突，不讲求人跟着原则走，而讲求原则跟人走、为人服务、为人所用，凡事的解决都遵循情、理、法的秩序。首先与对立方私下论感情，把矛盾和问题搁到感情的天平上去掂量掂量，孰重孰轻，自不用多辩；其次在双方争执不下时，才把矛盾和问题暴露到街坊邻里的眼皮下，交由各种民间权威来评判裁决；最后到了誓不罢休或不共戴天的时候，才万不得以走上法庭。在中国传统中，情与理才是社会关系冲突的避难所，而法律，充其量只是一个最后的、备用的“杀手锏”。
这种现象有着深刻的历史文化原因。第一，中国传统政治文化的较量很大程度上是儒家与法家的争执，而法家往往处于下风。历史寥寥几次追求制度化效果的“变法”，用戊戌六君子之一谭嗣同的总结就是：“无不以流血始”。可见在中国实施法治的艰难险阻。商鞅变法之初，就在都城闹市中“立木示信”，由这个故事，不难反观出自古以来中国法制土壤的贫瘠和法治在传统观念中不受欢迎的程度。第二，中国传统的宗亲血缘关系势力很大，上到皇亲国戚、下到黎民百姓都是这么一个结构。在这个结构中，长期的封建专制使皇帝及其家族至高无上，始终凌驾在法制之上，统治者道德伦理制度一套又一套，听起来很是冠冕堂皇，但实际操作过程中却南辕北辙，一味追求个人主观目的的有效性。这种“上令即法”的“人治”行为从本质上看，是对法制的不尊重、玩弄和践踏。在他们的统治下，制度表现为一种极为荒谬的存在状态，犹如一棵大树枯死了，有人却指望着其中一枝能萌发新芽。一个社会长此以往，上行下效，形成不相信和不尊重法制的积习也就见怪不怪了。第三，法治成本居高不下，法制体系不完善，法令执行效率低，可能也是大家对法治缺乏兴趣的一个重要原因；在转型期，大家在财富效应的刺激下忙于创业和市场竞争，绝大部分精力和心思都花在一个“利”字上，无暇关注法制建设，认为那纯粹是国家的事情，费时又费力。这样一来，在法制建设和人们的法制观念之间就容易形成一种恶性循环：因为人们不认同，所以法治效率低；但正是效率低下，又导致人们更难认同。
众所周知，从大的方面来讲，一个社会法制观念淡薄，就会严重影响法令的执行，同时也会严重波及各项组织制度的执行。一个良好的法治氛围和制度传统，会让有组织的执行事半功倍，反之，一种孤立的、缺乏法治环境支持的执行行为，则很可能事倍功半。著名的金牌经理人吴士宏、李汉生的经历就是最好的证明。他们都曾在世界知名的企业从事管理工作，已经适应了那种制度文化的要求，并因为各自的努力而获得了强有力的执行力，取得了很多事业上的成功。可是，当他们“空降”到国内的著名国企以后，法制环境变了，管理对象变了，文化氛围也变了。但他们由于没有适应这个转变，依然按照原来习惯的“条文化”理念去推进企业的执行，结果总是事与愿违，既难以取得显著的管理效益，而且还陷入复杂的人事困境之中，最终吴士宏这个在外资企业里曾获得巨大成功的“打工皇后”的神话，在TCL这个国企中，就象一个泡泡一样很快破灭了，黯然离开成了唯一的选择。而李汉生也在自己制造的方正集团的又一次“人事地震”中悲壮出局。据说李汉生到北大方正之后，因为卫生间清扫的问题就发了好几次火，就差手把手教了。中西企业执行环境的差异如此之大，是他万万没料到的。
在海尔集团推行国际化战略的过程中，也遇到过不同文化环境对企业执行力的挑战，但他们的处理却很成功。海尔集团要把多年形成的管理方法移植到在美国的子公司，首先面临的是不同制度文化环境所造成的执行上的障碍。海尔的国际化战略有着极强的个性色彩。譬如它要求在国外的子公司员工和管理人员必须是本土化的，要求统一着装、不听音乐、厂区内不准吸烟等细节，这对于习惯自由、开放等人性化管理环境的美国人来讲，有一定难度；特别是召开班前会、进行优秀典型讲评、评比优秀员工等典型“中国化”的活动，还要把那些评比落后的员工名字公布于众，让他们更是觉得不可理喻。这样，就产生了企业管理要求与当地文化环境“陌生化”的矛盾。怎么样解决这个矛盾呢？如果片面强调执行海尔一贯倡导的“中国化”管理模式，显然是行不通的；那么，一味的尊重当地的文化氛围，彻底改变企业的管理特色和执行个性行不行呢？也不行。后来海尔集团美国分公司的管理者想了一个办法，依照美国的习惯对讲评方式进行了改革，他们搞了一些“毛毛熊”和“毛毛猪”，每次讲评以后，对业绩突出的员工，管理者在公众场合说些赞扬的话，然后把“毛毛熊”摆在他的办公桌上，以示鼓励；对那些业绩平平的员工，讲评以后把“毛毛猪”摆在办公桌上，用这样一个幽默诙谐的办式取代原来严肃、呆板的形式，来表达管理者对员工业绩的评价，既收到了激励效果，又让美国当地员工乐于接受，成功的引导那些员工逐渐融入到“中国特色的”海尔文化之中。这些措施无疑在保障海尔国际化战略成功实施方面发挥了举足轻重的作用。
转型期的中国企业执行力可能存在着很多方面的问题，但有一个共同点，那就是所有这些问题都具有浓郁的中国特色。所以，解决问题时也只能用中国特色的方法，这样一来，最终造就的才是中国特色的执行力。