一、“条文化”与“圈文化”的融合

    要建设具有中国特色的市场经济，就要首先建设起中国特色的执行力，或者说，执行力问题是决定中国企业转型成败的关键。

    放眼全球市场竞争，作为企业生存的基本条件，包括市场、营销、战略、技术等要素，同一类型的企业之间并没有本质的区别，也就是说企业的基本条件大体相同，没有明显差异。但是，结果却明显不同。同样是零售型商业企业，只有沃尔玛可以独占鳌头；同样是百年老店，只有GE可以经久不衰；同样是生产计算机，只有戴尔能异军突起。通过比较研究，我们发现，造成这些企业发展的结果不同、“贫富不均”的根本原因，是来自企业内部的高效管理，是远远强于同行其它企业的执行力。统计资料显示，成功企业，在优秀的决策背后，都是靠强有力的执行，才能在市场上不断发展；而不成功的企业，十家中有九家是因为不能有效执行企业战略决策，而最终被市场淘汰出局。这种情形告诉我们，在现代经济发展进程中，有效的执行力是决定企业成败的关键因素，是所有成功企业的共同秘诀。正如世界首富比尔•盖茨所言：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力”。

    那么，中国转型期企业的执行力到底有何特色呢？我们又从何处获取这种执行力呢？

    执行，从字面上理解，至少有两个层面的要求：一是对目标的忠诚度，一是对制度的忠诚度。这两点，无论对中国企业，还是对西方企业，都是最基本的要求。前面我们探讨过，转型期中国企业普遍执行乏力的原因，固然与执行者对决策目标的忠诚度相关，但这主要是由于决策者制定目标或意图过于主观随意、从而与执行者的理解产生距离所造成的，通过调整和完善决策机制，加强决策透明度，增进决策和执行之间的沟通，这个忠诚度是不难获得的。企业普遍执行乏力最根本的原因，主要在于执行者对制度的忠诚度存在问题，表现在人往往对制度视而不见，或者是趁制度建设不完善之际钻制度的空子，缺乏对待制度的严肃态度，使制度对人的约束无力。这些都涉及到文化传统和制度转型的问题，冰冻三尺，非一日之寒。可以说，强调执行者对制度的忠诚度是解决现阶段企业执行难的首要前提。

    从外延来看，加强执行力就是依法治企，就是解决一个制度与人结合的问题，具有鲜明的“条文化”特征，这也是每一个企业管理者梦寐以求的理想。我国的经济转型决定了中国的企业管理工作的复杂性、艰巨性、综合性特点，在执行层面，体现为一个多层面、多阶段、多角度的分工协作，需要复杂的“谋而合”，而不是简单的“不谋而合”，每一个执行主体或局部组织的阶段性工作，并不是直接指向决策目标，而是指向整体目标的一个局部，属于实现整个目标过程的一部分或一个阶段。执行工作的这个特点充分显示了以下两个结论：第一，并不是所有的执行都指向结果（即决策目标），但都属于达到目标的一个过程或阶段。这一点上，现代市场经济与小农自然经济有着本质区别，一个农民靠他自己的力量就可以完成从播种到收获的全部任务，并且他怎么去做、做什么并不重要，关键在于他最后有一个什么样的结果：是丰收还是蚀本；但一个规模经营企业中的执行人却决不可能独自完成从生产到销售的全部任务，并且每一个个体努力的结果并不一定就是企业的决策目标，只有所有执行者的努力才能达到这个目标，所以，对每一个执行者来说，他怎么去做、做什么就很重要，如果过程中失之毫厘，结果与目标可能就会相差千里。从这个意义上来讲，现代企业中的执行具有必须遵循特定的制度、程序和过程才能确保其局部目标有效性的要求，也就是说，具有显著的“条文化”特征。第二，在执行中，光做一个循规蹈矩的“制度化的孩子”还远远不够，复杂艰巨细致的现代分工协作，给执行人发挥主观能动性提供了充分的可能和余地，这就是人与机器永远的不同之处。对于执行者而言，他对局部任务的理解、对具体程序的执行、对制度流程的遵守，其实并不妨碍他对企业总体目标的解读，也并不影响他作为执行个体的主观创造性发挥，相反，执行者在遵循程序的前提下，最大限度发挥自己的积极性，利用传统文化培育出来的辩证能力和策略化优势，往往会得到一个执行过程距离最短、执行效率最大、目标实现最优的结果。所以，执行同时可以对“圈文化”的优秀部分加以继承和改造，并不是一味的摒弃，而是哲学上的“扬弃”，是古为今用；尤其是在转型期，从计划到市场，并没有一道不可逾越的“楚河汉界”，也没有一道截然两分的“防火墙”，往往是市场中有计划，计划中也有市场，彼时计划此时市场，企业管理从结构、方法到文化都是计划与市场相互渗透、相互制衡，在这个时候如果全盘否定传统“圈文化”的作用，效果往往会适得其反，或欲速不达。

    军队执行无疑是企业执行的榜样，但军队中那种对纪律和命令的绝对服从与企业制度要求的员工忠诚度还是有一定距离，企业执行力总是在很大程度上与经济利益挂钩；企业执行也有别于一般的社会执行，属于一种严格的组织制度下的行为，并不是象一般社会道德制约下的行为那么松散和盲目。中国企业执行的现实土壤是“圈文化”，是对中国传统执行水平的改造利用，是摒弃劣势、发挥优势的过程；但中国企业执行的方向是“条文化”、是依法治企，是对包括西方市场经济一切先进管理经验的学习和为我所用。这种通过“条文化”和“圈文化”的优势融合而产生出来的执行力，就是转型期中国特色的执行力。

    二、积极推动依法治企

    前面我们说过，在中国大众心里，怕的不是法律，而是执法者。我们仔细想想，还真是一种普遍现象。马路上，有一个人带头闯红灯过斑马线，后面的人就会都跟着闯过去，为什么？因为现场没有交警！大街两旁明文规定不准随意摆摊设点，但总是屡禁不止，只要城管人员一转背，小摊贩就蜂拥而至，而城管人员一现身，小摊贩又一窝风似的无影无踪了。其它涉及偷盗抢劫、贪污腐败的各种犯罪行为中，这种现象就更为突出了，只要没被人发现，就胆大包天、为所欲为，而一旦处于监视之下，就胆小如鼠、惶惶不可终日。这种心理状态在企业执行中是一个严重障碍，表现为两个后果：一是员工身边有制度规定，但心里却没有，这是制度形式主义，让你的制度设计再好再到位也不过是废纸一张，恶果是加大了企业制度建设的成本；二是上级在现场好好表现，上级不在现场就“磨洋工”、敷衍塞责，这则属于典型的人治行为，本质上是一种短期行为，人在事成，人走茶凉，管理者与其属下玩的是“猫鼠游戏”，久而久之，企业损失员工忠诚度，干群关系紧张对立，内部信用文化丧失，弄虚作假盛行。在企业管理中，要解决“不怕制度只怕人”的现象，只有一个办法，就是积极推动依法治企，而不再过分强调“以人治企”。

    首先，依法治企必须有一个科学、客观、完整的制度体系作为前提。说它要科学，主要是指它经得起时间和空间的考验，与国家根本大法及其它法规性的制度不相冲突，同时对企业各个层面责、权、利的设计能够顾及长远，符合人性化原则，而不是顾此失彼；只有做到科学，制度才能具有持久的生命力。说它要客观，主要是指要从客观实际出发，从企业发展的轻重缓急出发，从不断变革创新的原则出发，而不要在制定制度时搞主观形式主义，求大求全，企图一步到位或一劳永逸，这种不切实际、不考虑国情和企情的结果，最终只会造成制度空想和制度僵化；说它要完整，是指制度建设时应该考虑全面周密，不留“死角”，不能“按下葫芦又浮起瓢”，尽可能不要给后人留下制度设计的原创性缺陷，否则，就会大大增加制度成本，也会给企业执行带来先天性的障碍。对于转型期国企来说，按照这些要求搞好制度建设工作，其实比做好任何一项具体的经营管理工作更为重要，也更为艰巨。

 

    其次，要做到依法治企，还必须要决策者和各级管理者带头遵守制度，成为制度的忠实“鼓吹者”。在一个企业中，决策者是“想事的”，执行者是“做事的”，监督者是“看事的”和“说事的”，任务千差万别，职责各行其是，如何把这三者效率最高的统一起来，显示了一个企业整体管理水平的高低。现行体制下，往往是“想事的”决策者过于强化自己的主观意图，看重自己的创业经验，决策中个性风格十分突出，行事经常越出制度的范畴，这样一来，就容易造成很多不良影响。其一，削弱制度的权威性，使属下产生一种错觉，认为“老板”说的比制度还重要，长此以往，还会认为“老板”说的话就是制度；我们并不否认这中间包藏了决策者的“良好愿望”，但是经常这样，大家的工作重心就会逐渐转向听“老板”的话、揣摩“老板”的意图，而使制度逐渐退到“被人遗忘的角落”。其二，造成执行困难，“做事的”没办法跟上“想事的”主观思路，也无法完整的理解其意图，最后只能在执行上打折扣，造成执行力的递减。其三，影响监督效果，“想事的”超出一定制度范围，“看事的”和“说事的”就会失去手中的衡量尺度，既看不明也说不准，说了也可能白说、瞎说，这种评价的有效性让人怀疑，反过来又会打击执行者的积极性，试问，又有哪一个人愿意看到自己努力工作的成果得不到一个正确评价呢？因此，只有决策者和各级管理者带头讲求制度信用，在工作中，以尽可能多的制度因素取代过多过强的主观愿望，才有可能以“法治”的无限效果来保障和弥补“人治”的有限性。

   

再次，依法治企还要让监督力量真正作到无处、无时不在，让“警察”不仅“站”在每一个人的身边，而且“站”到每一个人的心里去！转型期，我们谈监督的话题很多，就是因为到处缺乏监督的缘故，尽管现在形式上有党内监督、政府监督，企业也有监事会设置，还有各级稽核和审计部门，但监督流于形式的现象依然很严重。这既是一个体制的问题，也是一个机制的问题。要想获得企业监督检查的有效性，一个重要方面，就是要把决策者所想的内容落实成监督者所检查的内容，让监督检查制度化，让检查结果公开化。执行有一个显著的特点，就是不会在乎决策者想了些什么，而在乎监督者会检查什么、奖惩什么，这一点，我们从社会各个领域千方百计应付各种各样上级“检查”的能力和水平发挥可以印证。就是说，如果监督能把检查工作与决策意图高度结合起来，保证“两点一线”的方向，那么，执行这个点就会目标明确，始终在“两点一线”上运动，从而形成最直接也是最强大的力量。而如果决策搞一套、监督搞一套，从“两点”的方向出发，不能合成一条直线，或者交叉，或者平行，执行者就会被弄得头晕脑胀，失去方向感，跟着决策的“点”踩下去，监督不认同，按照监督检查的“点”去走，与决策意图又相去甚远。这种情况下，执行就会变成“绕圈子”，无法找到最短捷的途径，也找不到一个最可靠的方向，这就是执行力被扭曲变形的一种情形。另一方面，获得有效监督的一个重要途径是企业文化建设，只有通过企业文化发挥软管理作用，才能让被动的监督理念的“灌输”，变为主动的监督理念的“渗透”。当一种监督理念已经“深入人心”，我们又何愁企业管理的“警察”无处、无时不在？！

    三、树立榜样与发动群众

    在总结沃尔玛的执行力原则时，沃尔玛的CEO说：“沃尔玛的工作不制造明星，我们是依赖于每一个普通员工的努力、而不是依赖于明星员工才成为世界第一的。”

    沃尔玛“去明星化”原则道出了打造企业执行力的一个重要规律：一个规模企业，对执行力的追求应该着眼于“面”，而不应该局限于“点”；应把重点放在最广大员工执行水平的提高上，而不是相反，把重点放在树立榜样上面。

    在树立榜样和发动群众的关系上，我认为，一定要把以下几个问题厘清：

    首先，一个规模经营的企业中，群众才是决定企业发展的最根本性力量，只要员工凝聚力强，积极进取，视企业利益高于一切，管理者工作起来就会获得事半功倍的效果，企业发展就会一帆风顺，如果员工精神涣散，消极悲观，抱着“做一天和尚撞一天钟”的态度，漠视企业利益，甚至将企业利益与自身利益对立起来，管理者纵是通天有术，工作起来也会障碍重重，企业发展也会屡遭挫折。经营管理企业犹如建房，决策如设计，监督检查如督工验收，这些都不是大众的工作，而是极少数人的事；只有具体奠基灌梁、添砖加瓦才是真正意义上的建筑行为，只有每一个建筑工人都付出劳动的汗水才能使房子耸立在大地上，否则，就只是图纸和想象；企业执行也是如此，每一项执行都是具体的、琐碎的、无序的基础上的努力，都是将具体的事导向整体目标、将琐碎的工作引入制度流程、将无序化为有序的行为，但恰恰是这些看似并不重要的工作，决定着企业的执行力，否则，所谓企业发展，就只不过是决策者脑袋中的意图和监督者手中的尺子。因此，我们在打造企业执行力时，一定要弄清楚执行的第一主体是企业全员，而不是少数几个榜样或其他什么人，管理者要把提升全体员工的执行水平当作加强执行力的第一要务来抓，否则，就会本末倒置。在树立榜样与发动群众的关系中，完全可以这么理解：如果说需要树立榜样，那么目的也只能是为了发动群众；如果群众的积极性没有发动起来，那么说明榜样的树立也失败了；如果群众的积极性本来就很高，那么说明根本就没有树立榜样的必要。海尔有一个在员工中“只赛马、不相马”的原则，前提就是：每个员工都可能是“千里马”，每匹“千里马”的能力又都是在执行中“练”出来的。这种执行出人才、人人都出执行力的指导原则，无疑对海尔事业的飞速发展起到了巨大的推动作用。

    其次，树立榜样和发动群众的关系在落实中往往容易失衡。在树立榜样方面，工作相对简单，也容易达到目的，企业领导获得少数榜样们的忠诚度，会比获得企业全员的忠诚度要容易得多。因为对个别或几个人，只要实行“能者授以位、功者授以奖”就能达到目的；但这种激励手段对提高全员忠诚度有局限性，是一种有限激励。一个渴望全员执行力的企业领导，总不可能对企业里的每一个员工都实行“能者位、功者奖”；如果这样，一、只会增加巨额管理成本，二、只会加重员工之间的心理状态失衡，三、长此以往，想当榜样的员工都会跟管理者讨价还价，这些情形都会有违管理者树立榜样的初衷。全员忠诚度的获得之所以困难，关键在于管理者需要找到一种制度的、文化的手段，也就是一种无限激励的手段。可以说，这是转型企业的粗放型管理者最梦想、也是最难具备的能力。分析我们的国企，之所以经营状况不理想，生产率不高，其实并不是企业里没有执行人才，而是缺乏全员执行力，国企中流传这样一个顺口溜：“一部分人累得要死、一部分人闲得要命”，实际上就是反映了国企执行力内耗的情形。“水往低处流”很容易，但“人往高处走”就比较困难，人性的山坡上亦是如此，把一股力量聚集起来就象要水往坡上流一样困难，但是要把一股劲儿化解掉，却象放闸泄洪一样轻而易举。一个企业只要有三分之一的执行反作用力存在，纵使有三分之一的人努力奋斗，还有三分之一的人在按部就班，这个企业的发展还是成问题，因为说不准什么时候，按部就班的那部分人就滑到反作用力的那个阵营里去了。在打造执行力的过程中，全员忠诚度必须依靠制度和文化建设，制度虽然是强制性的，但它具有持久性和约束性，文化虽然有务虚的一面，但它具有激励性和主动性；只有当文化和制度结合起来，管理者拥有了一种无限激励的手段，才能确保全员执行力的获得。

    第三，在市场转型中，榜样虽然不宜大树特树，但把握好分寸，还是有一定积极意义的。这与经济改革的阶段性有关。中国的市场经济是在邓小平的“猫论”和“摸论”激励下形成的，是靠一大批“能人”带领群众敢闯敢试的结果，这批“能人”凭借各自的胆识和过人之处，创造了巨大的财富效应，从而激发出了全社会各个领域的生产力，将摸索式的市场经济不断向纵深阶段推进。这些“能人”就是榜样。他们在企业里既是决策人，又是执行人，有时还是监督人，往往集三者身份于一体。从最初的农村经济改革中，我们不难看到无数村书记、村长的创业榜样作用；从最初的城市经济改革中，我们还是可以看到那些靠企业承包起家的厂长、经理们对广大群众的示范效应。改革发展到今天，我们并未步入完全的市场化阶段，企业的各项经营管理还时刻处在一个不断创新的过程之中，很多工作并没有一个现成的程序可供操作，现代企业制度还有待进一步完善，所以，对于群众而言，各种“带头人”的作用还很有必要，其中企业决策者和管理者的引导作用、示范作用尤为重要。只不过这些榜样本身要努力学会“朝前看”，把“个人全能”跟打造企业全员执行力紧密结合起来，把企业全员引向现代化、制度化的光明发展前景，而不能“朝后看”，对企业“人治”行为的逐渐淡化趋势耿耿于怀，把个人能量发挥视为权利要求的兑换，最终使自己成为真正意义上的“孤家寡人”！