前篇回顾：
“东东袜业”为自已树立了郝亚男这个企业明星，郝亚男又通过提案改善制度在企业树立更多的“明星”，东东公司久违了的工作热情再次被调动起来。
但是，由于熟练工人的大量流失，生产厂长却并没有因为员工工作热情的提高而改变生产的压力。随后，刘厂长通过流程改善、组织创新、资源重组等一系列行之有效的方法，暂时稳定了生产局面。“东东袜业”的下一步应该怎么走？
特别申明：
本文应广大学员和客户企业的要求而作，主体大纲来源于本人《团队突破2+3》辅导式实训项目课程。
文中故事来源于本人真实的咨询案例，发表前已针求案例企业经营者同意。但案例中的企业名称和相关人员姓名均为虚构，特此感谢并做说明。
一、 团队的新困惑
张志东每个月不管有多忙，总是会准时出席公司的月度工作总结会议。在这个月的月例会上，公司各部门报告的内容明显比上个月自信了许多，在上个月的月例行会议上，大家谈论的主要话题是人员不足和人员流失的问题，议题和报告的背后无不为自已的工作责任隐藏着推托责任的伏笔。而这次报告的重点却明显转向了部门提案的件数上，显然大家都自觉或不自觉地认为公司目前出现的良好迹象主要是因为“提案改善”所带来的影响。
会议结束后，张志东仍意犹未尽。在我们共进晚餐时，他兴奋地说：陈老师，我真的看到公司的希望了。这要谢谢您！
我沉默着。从会议开始后我一直就沉默着。张志东仿佛意识到什么，他狐疑地看着我问：“陈老师觉得有什么不对吗？”
我点点头，反问他：“张总觉得提案改善真的可以长久改变公司的所有问题吗？”
张志东也沉默了，他不置可否地点点头，但他给不出确切的答案，甚至连感觉都还没有找到。看着张总的神情，我有意调节一下气氛，拍拍张总的肩膀说：“这样吧，我们晚上找几个员工聊聊，听听他们的想法，如何？”
“东东袜业”一直使用3班倒工作制，晚上刚好是第三班工作的时间。我和张志东没有通知任何管理人员，我们象散步似地在车间里瞎转。车间里的机器发出有规律的 “答答答”声，地面也随着机器的声音有节奏地微颤着。灯火通明的工位上，三三两两个工人聚集在一起，看到我们后又马上散去了。张志东的眉头渐渐皱起来。
顺着织造的工艺流程，我们巡视了三个车间，基本上都存在类似的情况。由于基层管理人员不足，夜班已经很久没有安排管理人员值班了。白天车间给班组下达生产计划，晚上只有负责技术的“师傅”兼代车间的生产和人员管理。
我提议再去员工的生活区看看，张志东同意了。
途中路过餐厅时，我们看到餐厅里集聚了很多人。等我们走近时才看到人事经理郝亚男和生产部的刘厂长正在和员工开会。我们没有惊动他俩，只是站在餐厅外面倾听会议的内容。从郝经理和刘厂长谈话的内容来看，里面正在召开员工座谈会。显然，两位主管正在竭尽全力地劝说参会的员工。然而，员工的反映似乎并不领情。其中一个员工问道：“厂长，我们进厂已经快半年了，我们都是从技校直接进厂的。虽然我们不知道其他工厂的情况如何，但我们的确在东东袜业看不到自已的发展前途啊。每天上班、下班，吃饭、睡觉，就这些内容。每天如此。”
餐厅里静了下来，刘厂长和郝经理都没有说话。这的确是个看似简单却很难回答的问题。任何冠冕堂皇的道理对于这群从校门直接进入厂门的技校生来说都是多余的，他们提出的问题也许根本就不需要被提问者给出什么具体的答案。也许它就只是个问题，一个存在于80后、90后心里的再普通不过的问题。
这个问题真的没有答案吗？现在年轻一代的工人，他们工作的目的远不在于获取多少工资，他们思想的进化和意识的前卫，也远不是80年代“打工者”面对生活压力的现实心态和简单意识了。
二、 靠什么凝聚团队？
那个员工提出的问题，实际上是关于团队向心力的核心问题。它包括成员对团队的认同度、依赖度、荣誉感和凝聚力等，有人把它归纳到企业文化的范畴去讨论。但对于东东来说，“企业文化”这个概念显然是太大了。我觉得眼下这个时候很有必要先对东东袜业的所有管理人员进行一堂团队凝聚力的课程培训，因为在东东袜业里，包括老板张志东在内对团队管理的概念和认知几乎为零。他们总是被动地等待问题的出现，然后抓耳挠腮地思考对策。他们似乎并不明白除了完成生产任务拿到工资以外，团队成员还有更深刻的精神需求需要被满足。
这些团队成员的精神因素，需要团队的领导者来主导和提供，而不应该让员工自已去寻找或转移。一个成功的团队，在完成团队凝聚力提练的全部过程里，需要渐进或同时解决以下问题：
1、 利益凝聚团队：这是最基本的成员需求，在当今社会里不存在没有利益关系的团体组合，即使非盈利机构，他们背后的深层次功能中都明确具有利益的诉求；
2、 危机凝聚团队：一个顺风顺水的团体，是没有生命力的。而一个深刻理解危机压力的团队，却可以让团队成员同仇敌忾，一往无前；
3、 价值凝聚团队：团队的价值体现在可以让内、外部客户同时满意的前提和基础之上。企业对外的价值体现在让顾客感知服务或产品的利益；对内则体现在团队成员共同分享团队成果的物质和精神方面；
4、 目标凝聚团队：《孙子兵法》说“上下同欲者胜”。它所表达的含义是说，一支攻无不克的军队必须有共同的目标，才能步调一致；只有上下同心，才能克强击弱；
5、 使命凝聚团队：一个只有短期目标的团队只能让成员短时间内聚集，它具体表现在以“任务为导向”的团队身上。当完成一件具体的任务之后，对于这个团队来说，他所存在的理由已经不存在了。所以，一个基业长青的团队，必须依靠超越利益目标的伟大使命作为永久的支撑；
6、 愿景凝聚团队：现实生活中的人，首先是感性的，然后才是理性的。每个人都希望自已生活在美好的梦中，每个人都有自已的梦想。当团队集合了所有成员的梦想，把个体的梦想演绎成一个集体的童话时，所在生活在这个团队里的成员，都会因为拥有一个共同的、伟大的梦想而激动不已。
这就是世界上所有群体之间之所以千差万别的主要原因：谁拥有了上述六种功能，谁就能拥有团队成员的心；哪一支团队最先完善了上述六大管理机制，哪一支团队就最早具备了一流的向心力、超出对手的斗志和钢铁一样的团队凝聚力。
三、 本篇小结
西方管理学里有一个经典的理论，这个理论叫“马斯洛原理”。这个叫马斯洛的管理学家把人的需求分解成五大层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我价值实现的需求。
也许当今中国的绝大多数企业，还没有真正完成“企业文化”的功能建设，我们所看到的企业文化不过是企业里聊以自慰的一份文件，或者是一份形式化的口号和标语。企业文化的真正功能主要体现在每个团队成员的心灵深处的高度共鸣和具体行为的践行上。如果说我们的文化中只着重于提出具体的要求-全球品牌网-，却无法触及到员工的内心感受；如果说我们企业的日常管理行为中，只强调员工的服务和完成任务，却无法给予员工未来的期许和梦想。请问作为团队的领导者，你有什么理由要求你的团队成员无条件服从你，甘心情愿地为团队集体付出他们个人的心血和汗水？
是的，假如我们还都不具备“企业文化”所要求的完整功能；假如我们还没有条件让文化的力量触及内心，那么，我们甚少应该给员工一个希望，给员工一个目标吧。
未完，待续。后续故事进展，敬请关注《团队突破2+3（六）：团队的目标》