前篇回顾：
“东东袜业”总经理张志东从新任人事经理郝亚男的人事报告中了解到人员流失的主要原因是因为员工对企业未来没有信心，于是他召集了全体员工大会，并在会上呼吁全体员工为公司出谋划策，并当场奖励制郝亚男5000元人民币，员工的热情似乎被有效地调动起来了。
但是，摆在“东东袜业”面前的实际问题并未解决。张志东能否借助“变革，从我开始”的专案行动，彻底拯救“东东袜业”走出困境？
特别申明：
本文应广大学员和客户企业的要求而作，主体大纲来源于本人《团队突破2+3》辅导式实训项目课程。
文中故事来源于本人真实的咨询案例，发表前已针求案例企业经营者同意。但案例中的企业名称和相关人员姓名均为虚构，特此感谢并做说明。
一、 谁是明星员工？
员工大会和干部会议一结束，人事部郝经理却满脸愁容地来到我在“东东袜业”的临时办公室。还没等我完成沟通前的必要铺垫，她就直入主题地说：“陈老师，今天会议的效果很好，干部会议决定的几项决议我也认为很实用、直接。公司让我负责提案改善的工作，这没问题，但是却设定了‘改善工作氛围’的主题，这个我心里却一直没底，不知道怎么做”。
我问道：“郝经理觉得今天员工的热情是怎么被调动起来的？”
郝经理回答：“是因为张总说的话，他给了大家信心。”
我又问：“你自已呢？”
她不好意思地笑了，说：“我很自豪！才进公司这么短的时间，仅仅因为反映了公司的实际情况，就拿到5000元的奖金，我觉得心中有愧。”
我认真地看着郝经理，又问：“如果你现在是一名普通的员工，你觉得员工会怎么看待你拿奖金这件事？”
郝经理想了一下，脸上突然露了兴奋的笑容。她从沙发上站起来，对我说：“我明白了，陈老师。我要通过提案改善活动，寻找更多的企业明星！再借助这些明星影响他们身边更多的人！”
郝经理的确是聪慧过人的人事主管，她不仅明白了自已的工作方向，而且能深刻领会到有效调动工作气氛的方法。在随后的几天里，郝经理把她的《提案改善操作方案》、《提案改善奖励办法》、《提案改善运作流程》等一系列文案送给我“指教”，经过慎重评估并针求不同部门和部分员工意见后，“东东袜业”的《提案改善制度》终于完成了。郝经理利用早会的机会系统地向全体员工进行了讲解，并组成了公司提案改善委员会，郝经理任委员会主任，各职能部门经理任组员。我以顾问的身份担任了这个委员会的辅导员。
然而，一个星期过去了郝经理却没收到一份提案。郝经理有些坐不住了，她再次找到我，她担心是不是因为宣传力度不够，或其他问题影响了员工的参与积极性。我相信这些都不是问题，员工之所以没有拿出提案报告是因为两个原因。首先，老员工觉得他们身边的问题由来以久，这么长时间过去了，公司不可能不了解；其次是新员工，他们担心自已不了解公司的情况，盲目提出提案很可能会成为笑话。听了我们分析，郝经理第二天就在早会上针对这两种心理进行了疏导。
三天后，郝经理兴奋地拿到了一份《关于公司生产车间原材料浪费现象严重》的提案。第四天，她收到了来自新员工的《关于建议公司改善员工宿舍环境》的提案报告。接下来的几天里，郝经理已经没有时间向我报告收到提案的数量了，因为她需要把更多的时间用在19份提案的甄别和评估上。
一个月后，郝经理完成了全部、共19份提案报告的评估和回复追踪报告。在这个月的专案小组总结会上，郝经理信心十足地向公司提交了她的专案奖励计划和获奖人员名单。张志东看完郝经理的申报资材，当天就同意并批复了。
这个月，“东东袜业”出现了“提案明星”6人，而他们全公司的人员流失率为8%，就在上个月他们的人员流失率还是17%。
二、 没有精英的团队
一个小小的提案降低了东东袜业人员流失的比率，但这不是这次变革的最终目的，它仅仅只是个开始。因为。由于奖励而改变的企业工作氛围是无法长久的，这种激情般的热情和刚被点燃的希望，毕竞是脆弱的，它会随着时间的流逝而慢慢消失。
刘厂长掌控着东东袜业的整个生产部门，也掌控着东东袜业最多的人力资源。虽然他所领导的部门提报的提案也最多，但可以看得出刘厂长对这个“成果”并不满意。我知道在刘厂长的内心里他更希望的是老员工的比例而不是提案数量的比重，因为负责生产的他最需要的是“大量的熟练的技术工人”—而他现在的团队中最缺少的就是这个。
了解了刘厂长的需求后，我和刘厂长进行了一次长达一整个上午的谈话。刘厂长的困扰可以归纳为以下三点：
1、 生产车间缺少足量的熟练工人；
2、 生产车间三分之一的人员是进厂不到3个月的新员工；
3、 整个基层管理人员无论是资历，还是技术都严重缺乏。
总之，刘厂长现在所领导的是一支“没有精英的团队”！一支连基本技术要求和基础工作技能都不具备的生产队伍是无法保证生产进度、产品品质和成本要求的。这是最现实，也是最迫切的实际要求！
针对刘厂长的实际情况，我和刘厂长制订了相应的对策：
1、 承认现实。唯一改变的办法是改变流程和管理创新，用原先依赖“精英”（个体技术工人的生产经验），改变为依赖流程的科学管理方法。这一方法要求结合生产特征和技术要求，将原先的工序尽可能地拆分，化简为繁；
2、 分解流程。把复杂的工序拆分为简单的动作步骤并形成书面《作业指导书》，逐步分解，以适应大都数新员工的接受程度和技能水平；
3、 重视组织。用组织的力量代替熟练工人的个人经验，把现有的熟练工人提升为“教练”，再根据“教练”的个人能力和技术特点分配若干个“徒弟”。以每一个“教练”为班组设定工作任务和工作目标，并设置相应的奖惩制度和措施等等。
这一流程改变和组织创新所带来的管理效应在于：
1、 暂时缓解生产车间熟练工人不足的现实问题；
2、 有效实现“个人精英”和“精英组织”转换的长久问题；
3、 最大限度地发挥基础管理人员和技术人员的功能和作用；
4、 建立满足现有工人水平的生产流程、加工工艺和管理体系；
5、 为寻找化解企业长期对“人”的依赖的管理方法提供创新思路等。
三、本篇小结
在西方社会以及西方的观念里，他们其实很强调所谓的“个人英雄”。而对于绝大多数的普通人群来说，这种所谓的“精英”是存在很多误区的。首先，企业团队不可能个个都是精英—它最多只能算是企业理想的愿景和团队追求的目标；第二，团队人员的流动性和团队对人的依赖性自始至止都是对立的，“精英”不可能永远为某一个团队服务；第三，组织的功能本身就是最大程度地降低对“精英”的个人依赖。
“东东袜业”虽然是个极端的个案，但绝大多数企业却同样需要面对这一问题。我们往往在团队人员选择上有一个陷阱，认为只有拥有精英成员的团队才是好团队。我们常以为团队的相对稳定，就不会存在“熟练人员”不足和流失的可能；这一陷阱在于：“精英”本身就是团队的“高风险”因素之一，也是企业人员流失的关键因素。当一个团队能够给他的成员以希望之后，剩下的最关键工作就是如何降低组织对某一关键因素的高依赖度。
这不仅是科学，也是人性。我们都知道组成钻石的基本原素是碳，组成石墨的基本原素也是碳。同样的原素却组成了质地截然不同的物质，其原因正是因为他们之间的组织形式不同。
美国的梦之队组建当初，由于成员全部是美国一流的精英球星，所以在和前苏联正式开赛之前，梦之队的明星球员“大鸟”曾经说：“如果我们这个精英组合赢不了这场球，我们都应-全球品牌网-该去自杀”。然后结果他们却输了，分析原因后他们发现梦之队之所以失败，是因为梦之队的精英们各自为战，互不服气，个个都想表现自我。他们注重的是个人的“英雄主义”而不是团队合作。
所以，与其抱怨自已的团队内没有精英，不如换个角度去思考如何利用组织功能，如何发挥组织的优势，如何让组织能力代替个人能力更为科学和长久。
在组织行为学里，一支完整的团队应该具备以下的几种角色，这些角度不可能在组织架构中被标识出来，但它却一定会在团队运作中得到充分体现。
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序号 |
角色 |
角色作用 |
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1 |
创造者 |
产生新的思想和方法 |
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2 |
倡导者 |
倡导并拥护所产生的新思想 |
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3 |
推动者 |
将创新变成现实的操作并完成任务 |
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4 |
控制者 |
核查细节并保证不会出错 |
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5 |
生产者 |
提供合乎组织要求的产品 |
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6 |
支持者 |
支持团队的荣誉并增强团队稳定 |
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7 |
建议者 |
最好的听众,经常提供良好的改进 |
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8 |
评价者 |
分析决策方案 |
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9 |
联络者 |
协调者,是上述8种角色的重叠 |
未完，待续。后续故事进展，敬请关注《团队突破2+3（五）》