《新营销》：海参是一个大产业，但由于是资源性产业，它的产能与市场是一个矛盾体。市场如果有大规模的需求时，如何解决供需矛盾？
吴厚刚：随着市场对海参的逐渐认同，必然会影响供需关系。在大连，没有人不知道海参是珍品。正因为它是珍品，所以导致了资源的过度、过量开发，但从客观上讲，这也使得海参的价值提升了。前两三年我们的海参经常供不应求，但目前供需关系基本平衡，其中一个很重要的原因是全球金融危机。因此，我们要将有限的海域资源利用好，就必须更加重视海洋资源的结构性。现在我们实行的是牧场式、播种式的生态养殖，通过它来解决产能紧张的问题。
海参的营养价值和保健价值很高，与人参、冬虫夏草接近，但现在，还远没有被市场所认知。这两种价值如果让更多的中国人认同，可想而知，海参市场将会是一片蓝海。因此，我对海参未来的前景抱有十分乐观的态度。市场潜力相当巨大，关键是看我们如何运作起来，但传播海参知识、传播海参文化的路还很漫长。
《新营销》：一个资源型企业在向市场型企业转变的过程中，必然会面对许多矛盾和困难。面对转型过程中的种种问题，你是如何解决的？
吴厚刚：我们制定战略不可能脱离企业的现状。我们的战略经历了三个阶段：第一个阶段是以资源为主导，推动企业发展；第二个阶段是市场加资源，用品牌、渠道和终端来拉动价值的提升；第三个阶段是市场加技术，通过高新技术来使海参拥有高附加值，通过医药、保健品等产品来实现产业的发展。这其中我们经历了非常艰难的转型过程，但我们必须转变观念，从卖产品向卖品牌转变，让“獐子岛”这三个字有更丰富的内涵；必须突破原产地市场的局限，开拓全国市场。所有的生产、资源都要服从、服务于市场，这样才能完成向市场主导型企业的转变。
《新营销》：你如何看待辽参与鲁参之间的竞争？
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吴厚刚：这个问题在我们的市场运作过程中是不可避免的，也是不可忽视的。我们也和业内的前辈们一直探讨，大连海参和山东海参老打架，这个问题怎么办？所以我们要用大海的胸怀来思考这个问题，客观上来讲，大连海参品质非常好，但我们不是要对立山东海参，而是要打破行政区域的概念，以更大的平台来打造原产地品牌，让中国消费者更加认同海参。
《新营销》：食品企业的竞争是非常激烈的，獐子岛和其他企业相比，最大的竞争优势在哪里？
吴厚刚：无论在美国、加拿大还是在澳大利亚，我们的产品都是让人竖大拇指的，因此核心是我们的品质主张。另外就是北纬39°的地理优势和110万亩海域，其他的比如渠道、品牌，竞争对手都能够复制我们的，但竞争对手复制不了我们的地理位置，复制不了我们的海洋水源。獐子岛在上市的时候我说过三个“永不“：一是永不饱和的市场，经济越发展，市场就越有需求；二是永不泛滥的产品，我们不去做违背品质的任何事；三是永不枯竭的海洋，金矿、银矿越开采越少，唯独海洋资源永不枯竭。我们不仅产业链很完整，而且独享了海域资源。这正是我们的核心竞争力所在。
《新营销》：獐子岛是如何进行原产地保护的？
吴厚刚：在海产品上，我们是第一个实行原产地保护的，2003年主要应国外企业的要求进行了原产地保护申请。但后来，我们发现原产地不是一个简单的申请过程，原产地必须在生产、运营的过程中进行有效保护。如何培育种苗，如何进行养殖，如何搞好生态，如何控制海参底播密度，这些都是原产地的要求，只有这样，原产地的价值才能体现出来。北纬39°是世界公认的最适合生物生长的环境，獐子岛的海参品质是一流的，当然价格也是比较高的。我不是王婆卖瓜，自卖自夸。但我们也不能公然说，獐子岛海参比其他辽参好，也不能说比鲁参好。不过在面向消费者时，产品是从哪里来的一定要说清楚，这样也有利于消费者辨别。
《新营销》：原产地是獐子岛品牌的一个关键性元素，但中国一些企业的原产地战略或多或少会出现一些问题，比如茅台镇出现了许多假冒的茅台酒。对于这种本地企业打着原产地旗号、扰乱市场的现象，你如何看？
吴厚刚：尽管茅台镇有很多假冒产品，但茅台这个企业的发展仍然非常快。这些问题是企业发展中避免不了的，但也是不允许长期存在的。我们不能因此而改变既定的战略，不仅要坚持原产地标准，而且也要坚持品质标准和核心价值。当然，我们非常期待国家的法制体系能成熟起来，像国外一些国家一样，像保护知识产权一样对原产地进行保护。
《新营销》：在沿海城市，海参是家喻户晓的高营养产品，但在西南、西北这样一些非成熟市场，獐子岛如何去布局、去教育消费者？
吴厚刚：关键在于传播。过去信息传播不通畅，网络时代的到来使媒体的力量空前强大。在品牌传播上，我们有几种方式：一是上市公司的传播渠道。这是一个最大的传播渠道，因为对资本市场的传播会直接影响消费市场；二是我们九大销区的渠道传播，因为只有让消费者体验到产品，才能认同它；三是借助网络、媒体的力量。但不管是什么样的传播方式，最基本的仍旧是产品的品质。在保证产品品质标准化的基础上，实事求是地告知消费者，引导消费者，这样才能实现有价值的传播。
虽然獐子岛是第一个进入快速消费品渠道的渔业上市公司，但我们愿意为这个行业铺路，愿意对快速消费品市场进行探索和做相应的投入，也愿意承担一些风险。第一个吃螃蟹的人虽然风险大，但好处也是很多的。
《新营销》：快速消费品渠道在未来会是一个什么样的战略地位？
吴厚刚：水产品如何从资源形态变成食品形态，如何方便于消费者，这是我们的一个方向。我们会根植于渠道，尤其在商超渠道，开发出有利于消费者休闲消费的食品，来把我们的产业水平提升上去。虽然高端珍品市场是我们目前的一个重心，但只有提供更多、更适合快速消费的产品，企业的发展速度才会快，品牌认知度才会高。毕竟，珍品的资源是有限的。獐子岛要成为一个卓越的海洋食品企业，一定是要有规模的，也许100亿元，也许更多，因此，我们的战略必须立足于长远。
《新营销》：由于原产地战略的缘故，獐子岛未来是否在并购上秉持谨慎的原则？
吴厚刚：现在谈并购还有点为时过早，獐子岛应该专心致志地做好自己的事。未来我们会根据形势和条件对市场进行整合，但这要取决于我们产业链的发展。整合是每个企业发展到一定阶段必须实施的一个路径，通常情况下，先纵向进行产业上下游的整合，然后再横向整合，最后形成资源和市场的放大。对獐子岛来说，最重要的是牢牢地把控好市场，通过多种营销模式让渠道升级、品牌升级。
刘波涛简介
刘波涛，媒体人、财经作家及营销观察者。1998年湖北工学院（今湖北工业大学）毕业，早期在多家知名企业工作：1998～2000年在活力28集团工作，2003年在美博中心就职，任职《美容商》杂志主编。2006年进入《品牌世界》任职编辑部主任，2008年现任《新营销》杂志副主编，兼任MHCC传播机构顾问，同时在人民日报、广州日报等权威主流媒体发表文章近百万字。现专注于企业史研究与策划、企业杂志策划与新闻营销，在企业史研究、企业杂志策划、新闻营销、网络营销、媒介传播、图书策划方面有着丰富的成功案例。著有《大清CEO康熙回忆录》、《挑战百万年薪》等具有影响力的财经书籍，并主编多部企业史书籍。