彭小东传媒行销教育集团认为上世纪九十年代以来，在经济全球化的历史背景下，世界也同时进入了跨国公司时代。作为全球跨国公司体系的一部分，跨国媒体集团也迅速成长起来。其中，默多克的“新闻集团”作为传媒界“大鳄”，选择了柔性竞争的跨国策略，创造了一条独特的成长道路。
所谓柔性竞争，意味着为快速响应变化而重新配置资源，环境的动态性越强，柔性的动态性也就越高。
投资进入模式的柔性
如果企业想要进行跨国经营，所面临的第一个问题就是选择什么样的方式进入目标国家。在这一点上，新闻集团的表现让人眼花缭乱。默多克在澳洲建立新闻集团以后，1969年，他买下英国一家周日发行的报纸《世界新闻报》，完成了他的第一笔国际交易。到今天，新闻集团已经成为一个真正全球化的跨媒体帝国，业务遍及美国、加拿大、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉丁美洲及太平洋地区。
对于新闻集团来说，进入目标国家的目的就是打通一个能向目标国受众播放新闻集团节目的无价的传播渠道，所以，综观新闻集团的扩张道路，可以看出，在选择进入模式上，新闻集团主要采用的是投资进入模式，通过购并，在目标国家(或地区)建立于公司，享有一定的控制权和所有权，这也是传媒集团跨国经营有别于其他行业跨国经营的一个显著特征。
新闻集团的大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默多克拥有该公司48％的股权，其余股份分属大量的小股东，保证了默多克对该公司的绝对控制权；另外，新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的“新闻国际公司”，澳大利亚的“新闻有限公司”又控有该公司48％的股权；而“新闻国际公司”又拥有在纽约注册的“新闻美国出版有限公司”50％的股权，该公司是新闻集团在美国资产总量最大的公司。对于默多克来说，利润可以分，经营权可以分，甚至政治观点也可以“分”，但产权是不能轻易瓜分的。就这样，默多克就牢牢掌控了新闻集团的整个运营权。而这样做的优势对于新闻集团这样具有特殊性质的传媒企业来说是十分明显的，它所生产的产品与目标国的文化息息相关。它可以降低新闻集团进入目标国的风险，利用原有本土企业的一切有利资源，利于躲避政治风险，使新闻集团能够在最短的时间内了解目标国的世态人情，政策法规，迅速地占有一席之地。
在具体的并购方式上，新闻集团更是极尽其能事。默多克不断地进行着买卖，他后来为这种在别人看起来毫无道理的购买提出了说明：“我们想买下那些被认为将要倒闭而且不值钱的经营不善的报纸。”
纵向型并购
1985年默多克以5．75亿美元从石油大王马文·戴维斯手中购得20世纪福克斯电影和电视制作公司；1993年，默多克从香港的李泽楷手里买过StarTV。但此前，已经成功地控制了香港几家影片公司，这样就可以通过卫视播放其制作的电影；电视剧和MTV等；进军印度创办Zee电视台之前，他也先与当地合办节目制作公司，为Zee电视台提供节目源；为了为其商业电视转播打下基础，新闻集团耗费巨资竞购那些最受欢迎赛事的转播权，并积极地开发新的体育运动队和赛事。除了全美橄榄球联盟赛，福克斯还有权转播全美橄榄球联合会赛以及美国主要的棒球团体赛。此外，默多克还想收购好莱坞最大的电影厂电影档案馆和购买美国最大的新闻纸生产厂。
横向型并购
默多克在购买其他媒介的时候总是有着惊人的毅力和超常的耐心。新闻集团持有的较为重要的媒体股份包括：大约132种报刊，这使其成为全球最大的三家报业集团之一；二十世纪福克斯公司，它是一家主要的电影、电视及影像生产中心，并拥有一座收藏2000多部电影的储备室可供利用；美国福克斯广播网；22家美国电视台，成为美国最大的电视网络公司，电视覆盖了40％以上的美国家庭；25家杂志，以“节目导视”最为著名；图书出版业，包括哈珀—柯林斯出版公司；英国空际广播(BSkeyB)40％的收益权；持有设在香港的凤凰卫视公司45％的股份等等。
国际战略联盟
新闻集团的合资企业、合作行业或长期独家战略伙伴有：时代华纳、维亚康姆、美国电信公司、环宇、宝丽金、索尼和贝塔斯曼等等。
通过多种多样的并购，新闻集团在其内部实现了一体化，通过与其他国际顶级传媒公司的战略联盟，新闻集团实现了外部一体化。从而不仅完善了其产业结构，而且实现了全球范围的资源优化配置。新闻集团的这一模式：使其在战略控制和战略转变等问题上的反应也是相当敏锐，有利于利用多国网络的柔性力量，全面思考、全盘着眼。
对目标国政府政策反应的柔性
尽管如今的传媒集团都已是高度商业化的企业组织，但是它自身及其产品的独特个性使其不能逃避与政府和政治的关联。“媒介不仅仅是传递政治信息和争论的渠道，同时也是对政府的法规和经济政策以及对自由言论和不同意见的态度直接下赌注的大玩家”。默多克深谙其理，作为新闻集团的最高管理者，他深知目标国政府的影响力及其政策对新闻集团的影响是生死攸关的。他把目标国政府的政策以及行动分析作为其战略形成过程中不可分割的一部分。在必要的时候，他会主动放弃一些战略上的自由以取得目标国的支持来增强其竞争力量。
二十世纪六十年代，默多克在澳大利亚首都堪培拉创立了澳洲第一家全国性日报《澳大利亚人报》，在宣传这张报纸时，默多克在广告中写道：“这是一张与众不同的新型报纸”。他为经营这张报纸共赔进了超过3000万澳镑，而事实上，政治权利才是默多克要通过这份报纸赚得的东西，它使默多克步人澳大利亚权力中心，成为他个人的一个纪念碑。
在目标国政策的反应上，默多克及其领导下的新闻集团一直是长袖善舞。美国法律规定，电视所有者应是当地公民，非美国公司只能拥有一个美国电视台25％以下的股份。1985年，为了迎合美国的政策，默多克加入了美国国籍。当政治主张和商业利益发生冲突时，他会毫不犹豫地选择后者，他决不打“擦边球”。默多克是媒介行业里最了解政治的人。在英国，默多克拥有4家国家报纸和全国33％的读者群。默多克与英国前首相玛格丽特·撒切尔联盟，欧共体免除了他的欧洲节目制作费，他成功地打破了印刷业联合，并为此举找到了合法的政治后盾；而在撤切尔倒台后，他又毫不犹豫地转向拥护工党，布莱尔为取得和他的联盟也亲赴澳洲与其会晤。在进人中国市场的过程中，默多克更为用心良苦，所有的一切，都可成为他赚钱的手段。1993年，默多克从香港的李泽楷手里买过StarTV，当时StarTV与中国中央电视台同用一个卫星体系，有相当多的中国观众可以接收到StarTV的节目。他于1994年终止了敌视中国的英国广播公司的节目；1997年，新闻集团与《人民日报》共同创立了中国国际互联网；1998年，哈珀一柯林斯出版公司不顾有关编辑的反对，取消了为彭定康出版回忆录的合同。
在美国，新闻集团在收购直接电视公司(DirecTV)时也有上佳的表现。 2001年默多克欲以225亿美元的价格收购直接电视公司却惨遭失败。2001年10月，通用汽车公司决定将直接电视公司以190亿美元的价格出售给美国第二大卫星电视服务商—艾克斯达(EchoStar)电视公司。但默多克并未放弃想通过对DirecTV的控股，彻底完成他那打造一个全球媒体帝国，进而登上世界卫星电视业务霸主宝座的梦想。他不断整合新闻集团的业务，削减成本，减少集团债务，并把通过福克斯娱乐初始股所筹集的12亿美元，用于收购直接电视公司。此外，他又在华盛顿进行游说活动，不仅请来了前纽约司法部长阿布拉姆帮助劝说倾向于否决艾克斯达与直接电视合并案的司法部长及官员，还把一些宗教电视台招至麾下，向他们许诺将更好地播出他们的节目，怂恿他们反对艾克斯达的收购计划。另一方面，对外界又保持低调，以免引起美国联邦通信委员会(FCC)的注意。2002年10月27日，美国联邦通信委员会以艾克斯达与直接电视的合并将破坏市场竞争格局为由否决了该收购计划。2003年4月初，强有力的竞争对手西南贝尔又宣布退出直接电视的竞购，为新闻集团实现收购直接电视扫清了障碍。
跨文化管理的柔性
从本文所列举的种种数据可以看出，国家界限对新闻集团的管理来说已经不再是障碍，但是，比起国家界限来，文化的界限更加难以逾越，尤其是像新闻集团这样与当地文化息息相关的传媒企业。从企业内部的组织结构上，分散在世界各地的子公司必须依靠当地的人才进行运作，面临着文化差异造成的不同的工作态度和追求；而传媒公司的产品内容，实际上就是一种文化，根源于又改变着目标国的传统文化。文化并不是一个抽象的概念，它涉及到许多的细节，有时候，它内在的许多规则甚至是所在国的成员都无法觉察，因此，对于一个跨国企业来讲，进行跨文化的管理，其难度是可想而知的。这需要跨国公司的管理，表现出巨大的柔性，以界定合适的战略目标、选择恰当的整合方式、建立完善的沟通机制。
新闻集团有着悠久的全球运营传统，在收购新公司时，懂得如何汲取新公司企业文化的精髓，同时从新闻集团其他部门调进一批管理人员参与新公司的管理，让原有公司的企业文化尽快地转化成新闻集团自己的企业文化。新闻集团充分认识到不同文化的异同点，通过文化间的相互补充和协调，形成一种全新的组织文化，获得多元文化的交叉优势。另一方面，与其他媒体相比，新闻集团在海外市场的经营本土化程度非常高。默多克控股的面向中国的凤凰卫视，面向印度的娱乐频道ZeeTV以及针对印尼观众开办的体育频道StarSport等，从节目生产到管理，从编辑到记者、主持人，从语言到风格，皆实行“本土化”。曾任时代华纳中国首席代表、现为新闻集团中国区常务副总裁的刘香成曾暗示：新闻集团务实的作风更有可能在中国取得成功——尊重并且努力适应当地的习惯。新闻集团往往拥有当地市场中的独立品牌，而其他公司则更多地与母公司相联。在亚洲市场，隶属于新闻集团的STAR被视为一个亚洲公司，而CNNI／nternational更多地与母公司的品牌相关联。默多克曾说：如果你忘记了人们在他们自己的国家里想观看的基本上是地方节目、地方语言和地方文化，那你就大错特错了。当年需要在美国发展时，他把总部从澳大利亚迁到纽约，并加入了美国国籍。他还有效地平息了保守的英国的抵触怨恨情绪，《泰晤士报》和《太阳报》等至今保持浓重的英国味……（北京.上海.深圳.广州.香港……彭小东传媒行销教育集团---专注于传媒行销和企业管理解决之道；该教育集团成立于2008年，下属东晨国际训练机构，东方神鸟传媒机构，中华广告媒介行销力研究院，中国广告媒介行销网，东韵企业管理咨询公司，新东风户外广告传媒股份有限公司等企业；其创始人董事长兼CEO彭小东先生系企业管理培训十大名师,华人首席广告媒介行销专家暨中国广告媒介行销培训第一人；彭小东先生整合国际国内等行业业内专家组建而成，集课程研发,师资整合,诊断式管理咨询培训于一体:彭小东老师在业界被誉为：“广告销售教父，传媒行销教父！”曾服务于北京人民广播电台，山东济南人民广播电台，山西人民广播电台，佛山电视台，镇江文广集团，北京易车传媒集团；中国电信传媒；中国移动，《环球》杂志，《游艇业》杂志；上海华侨传媒有限公司,丁丁网，青岛空港在线等广告公司，传媒机构，媒体主，广告主等；方向：以客户问题为解决导向；特色；（实战，实用，实效，实际）；团队：世界最专业的顶级广告媒介行销专家团队；主要客户服务对象：媒体主，广告公司，传媒机构，广告主及其他企事业单位；为客户提供：一站式广告媒介行销整合服务；主要服务客户： A.广告媒介行销（媒体策划，媒体包装，媒体销售，媒体购买）培训及管理咨询服务；B.广告策划与媒介投放技巧和广告评估培训及管理咨询服务 VIP专线：13076066155 E_MAIL:pxdcmxxjyjt@126.com <<彭小东传媒行销教育集团>搜索一下）