一如任正非发誓要让地头力再造华为，张瑞敏在深刻的危机下，也认识到一系列花巨资的流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程，因此就要建设让一线团队在现场解决问题的倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。今年以来海尔高管辞职与此项改革有关。
——王育琨
主持人：各位网友大家下午好，欢迎收看人民网视频访谈。我们今天有幸邀请到了清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨教授。王教授是著名管理专家、并购专家，多家企业高级顾问，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问、知名企业集团副总裁，是从商业哲学、商业人格高度研究企业经营管理的第一人。2008年首创中国企业发展新理论，开发地头力，深获企业人的共鸣。
王教授，据我们了解，您上周参加了一个品牌中国的活动。在这个活动中，您都发表了您的哪些观点？您又从这个会上得到了哪些信息，能和我们分享一下吗？
王育琨：好的。8月8号、8月9号在青岛出席中国第三届品牌节，在这个会上，中国一线企业家，比如张瑞敏、刘永好、双星的王海，还有俞敏洪、刘瑞旗等等一大批一线企业家在那演讲，可以说是思维的盛宴。在会上、会下我和一些企业家交流，他们认为这些里面讲的最好的就是这些企业家。比如俞敏洪讲到品牌就是品质、品位、品行、品德，就是做人、做事、做企业整体的东西。
张瑞敏终于认识到了ERP的危害
企业家们认为讲的最好的是张瑞敏，打动大家的有两条，第一条，张瑞敏说流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程。第二条，海尔正在建设让一线团队在现场解决问题的组织架构，也就是倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。现场大认为他讲得很实。可是大家所不知道的是，这两条简单的概括，后面包含了很厚重的故事。
张瑞敏上去就说，现在搞流程建设20多年，好多中国企业界企业家都发现，闹了半天，这个ERP是错的，中国企业界实行ERP，张瑞敏说的数字是97%都是有问题的，所以导致很多中国企业，起诉ERP的顾问公司、咨询公司。开始时这些公司开价几千万，把你的信息化搞得多么好，结果都不兑现。中国一大批企业感受到这个问题。张瑞敏在会上说，海尔也有一些困难，但是海尔做的还算比较好。
实际上我了解到的一个情况是这样，做ERP信息化流程建设、资源信息化统一综合使用计划，有这么几个阶段：第一个阶段，现场操作；第二个阶段，信息得到收集和管理；第三个阶段，就是岗位得到描述；第四个阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五个阶段，就是组织建构在以流程为中心的基础上。
做ERP，按理说要达到第五个层级，就是组织建构在以流程为中心的基础上，而实际上中国企业界普遍都没有做到这一条，像海尔，以为他能做到，实际上也做不到。就从去年的情况来看，以前很多国际大的咨询公司的高管都跟我联系，他说王老师，你们中国企业家怎么老是追求时尚，不做有用的事？我开始不明白，我说什么叫追求时尚？他说追求时尚就是我们这些大的国际咨询公司给你们企业界去忽悠什么概念，我们说现在要搞现代企业治理结构，现在要搞流程建设，现在要搞ERP了等等，每一次一忽悠，我们的一流企业家通常就问，IBM做了没有，惠普做了没有，西门子做了没有，如果这些公司是你们帮助给做的，你就把怎么给他们做的原封不动地复制到我们这里来，花多少钱都做，我们管理上要上台阶，结果搞来搞去，一大批企业家都进入这么一种逻辑思维，只要美国的、欧美的一流大公司做了的，我们就要做，不管对我自己有用还是没用。
实际上我了解到的一个情况是这样，做ERP信息化流程建设、资源信息化统一综合使用计划，有这么几个阶段：第一个阶段，现场操作；第二个阶段，信息得到收集和管理；第三个阶段，就是岗位得到描述；第四个阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五个阶段，就是组织建构在以流程为中心的基础上。
做ERP，按理说要达到第五个层级，就是组织建构在以流程为中心的基础上，而实际上中国企业界普遍都没有做到这一条，像海尔，以为他能做到，实际上也做不到。就从去年的情况来看，以前很多国际大的咨询公司的高管都跟我联系，他说王老师，你们中国企业家怎么老是追求时尚，不做有用的事？我开始不明白，我说什么叫追求时尚？他说追求时尚就是我们这些大的国际咨询公司给你们企业界去忽悠什么概念，我们说现在要搞现代企业治理结构，现在要搞流程建设，现在要搞ERP了等等，每一次一忽悠，我们的一流企业家通常就问，IBM做了没有，惠普做了没有，西门子做了没有，如果这些公司是你们帮助给做的，你就把怎么给他们做的原封不动地复制到我们这里来，花多少钱都做，我们管理上要上台阶，结果搞来搞去，一大批企业家都进入这么一种逻辑思维，只要美国的、欧美的一流大公司做了的，我们就要做，不管对我自己有用还是没用。
ERP的建设，张瑞敏先生反思，明显出现了这个问题。像我刚才说的从个人经验到信息得到收集和岗位描述，到绩效考核，再往上走组织流程为中心的基础上。比如海尔，，在去年，他们的高管一般说，海尔信息化建设20多年，信息得到了收集和管理，但是，这个岗位上，每一个时点，员工到底做一个事得做到什么程度，这一条好象还没有那么到位。所以海尔才只到了信息得到收集和管理，再往上走一点，还没有到岗位描述。
这个概念一般我们大家都会大吃一惊，因为像海尔这种公司，流程建设这么多年，怎么会是这种结果呢？而张瑞敏的反思很彻底。他认为海尔的信息还没有得到收集和管理。为什么？因为收集到的那些信息是不真实的，环境在一刻接一刻的变化，信息不真实，拿着那些不真实的信息来指挥工作和管理工作，这是不可以的。当张瑞敏在大会上喊出一条，闹了半天，中国企业的ERP建设是一笔糊涂账，是出现了很大的问题。
张瑞敏终于认识到了现场和地头力，海尔正在建设倒金字塔体制
张瑞敏在会上讲的第二点是他反思的深入。统一的数字管理系统建设不可能真实，到底什么是真实的呢？张瑞敏认为互联网时代把一切东西都拉平了，任何一个实点，信息量都非常充分、非常大，这个时候让一线员工发现了一个问题，再逐级往上汇报，下面再做决断，这是错的。海尔经过20多年的建设，形成了一个公司的官僚体制，就是金字塔、铁三角的官僚体制。张瑞敏突然发现，现在海尔的经营管理，如果倒过来，把这个正三角倒过来成为一个倒三角，就是员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管你是生产、制造，还是设计、研发，还是营销，还是和客户、渠道商的交流，和供应商的交流，只要你在现场发现了问题，你就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都是来支撑你的。他发现，海尔要在这个方面下功夫，他也正是发现了这一条，张瑞敏做了一个很大的转型，海尔要从生产、制造为主，转到渠道服务为主。他认为，产品实际上是一个很大的长尾，涉及到一系列的服务，按照长尾理论，抓到一些缝隙，做中国公司最专长的。当然他这种转型怎么评价，另外再说，咱们今天主要说从正三角改到倒三角。充分让接触现场、接触问题的一线团队能够拍板决策，后面的这些都是支撑的。
张瑞敏还特别说，今年4月份，他在美国和郭士纳交流，郭士纳把IBM转型成功，海尔正在探讨这种东西，就是把正三角搞成倒三角，郭士纳觉得非常兴奋，他当初在IBM变革，他也曾经想这么做，但是没有做成。为什么没有做成呢？一旦一线团队都去关心客户现实的问题了，那么，谁去管长久的发展呢？这是第一个没有做成的原因。
第二，如果让一线团队要在一线充分满足客户的需要，给他解决问题，给他供应，他就会反过来关注他的可调配资源，而他就忽视了客户变化的新的需求、新的点的捕捉，这也是不对的。所以郭士纳当年因为这两个问题没有实现这种变革。张瑞敏充分意识到要进行这种变革。
现在也有很多说法，当以前是金字塔的体制，上层都是高管，当高管往下走，把三角形倒过来以后，一线团队在最上面了，高管就要往下走，他们的待遇、他们的重要程度globrand.com就会被看轻，这种时候，海尔不可避免的今年以来出现了许多信息，正式的、非正式渠道的信息，就是海尔很多高管都辞职。因为张瑞敏在开始重视一线团队的建设。这个怎么评论，咱们以后再说。但是我听到张瑞敏在这个会上讲的还是很有一个点，他代表了中国一大批的企业家，在金融危机袭来以后，在反思美国管理的问题，也在反思中国管理的问题，这是一种反思，很有意义的反思。所以张瑞敏在这次会议上的演讲，获得了企业家的热烈掌声。如果当时你去看，还是会感到很热闹的。我问了很多企业家，讲的最好的就是张瑞敏，因为他讲的比较实。
可是大多数听众不知道，张瑞敏所以深刻，就是因为海尔的管理出了问题，张瑞敏开始认识到了这些问题。而这些问题，不仅仅是海尔一家的问题，也不仅仅是华为的问题，而是中国一大批公司，走过了10年、20年、30年后，突然发现自己的公司成了最初企业家们深恶痛绝的官僚体系。变革公司中的官僚体系，回归中国公司创业之初每一个业务现场都有很强的地头力，是中国公司必由之路。
原始出处：《中国公司期待的管理变革》人民网访谈2009年8月11日。