王育琨：“中国公司在进行跨国并购时，一定要跳出具体事务，有这样的一种架构思考能力。这是你整合能力在谈判阶段最重要的体现。中国公司太过注重财务尽职调查，而不知道文化尽职调查同样重要，有时甚至更加重要。相信，在头拱地往前走的过程中，中国企业会在实践中具备这种能力。”
编者按：为什么重组风一下子像旋风一样来？大家都坐不住了。为什么发现北汽最近有点躁？它要在未来很短的时间内在新布局中立足。国内汽车产业从现在14家企业缩减为10家企业。一个风起云涌的整合过程就要产生了。近期，北汽集团在竞购通用子公司欧宝的过程当中被踢出局，而其却是众多竞购者出价最高的一方。这背后真正的原因是什么？中国车企的海外并购之路又将何去何从？ 7月31日上午10：00，网易汽车特邀，全球并购研究中心学术委员会委员、高级研究员王育琨、中央电视台今日观察评论员沈竹和盛元汽车网总编辑张志勇对这些话题进行了深入的解读和分析。
沈竹：五月份咱们国家通用汽车产业调整计划，为什么重组风一下子像旋风一样来？大家都坐不住了。为什么发现北汽最近有点躁？它要在未来很短的时间内达到整个的布局，90%的汽车车辆从现在14家企业缩减为10家企业。这样是一个风起云涌的整合过程就要产生了，而且在汽车产业计划过程中，针对北汽是什么样的刺激呢？是四大四小分配，比它多八万多辆车的产量长安汽车划在计划里面。于情于理，北汽都不会服气。
而且在整个国家产能调配过程中，上半年信贷的责任，包括产能的过剩，现在国家急于进行结构调整。对汽车是什么呢？不再让你在汽车产量上进行大局的扩张，它让你在资源配置上进行一个整合。针对这样的特点，北汽在数量上，只有通过重组并购的方式才能够突破它的瓶颈。我们看到不仅在国际市场上大家在争小鱼小虾，从国内它们被迫突破的瓶颈就是从国外寻找机会，尤其在这次金融危机下面，我们大呼要抄底。提到抄底，我们也很伤心。
说到悍马，悍马曾经在印度曾经找塔塔公司收购，但是塔塔公司拒绝了。因为悍马的核心技术、军用技术都不能转让给塔塔，塔塔觉得我凭什么要呢？印度有很多我们遥不可及的地方。算一下07年整个的数据，印度整个并购重组达到230亿美元，我们23亿美元，差距太大了。如果说这个问题就扯远了。我们都是以国有企业姿态出现，我们在企业文化、管理体制和对话上面都没有跟国际市场这种共同对话的氛围。这是一个文化上的冲突了，我相信王老师对这个肯定有深入的理解。
再有一个，不知道大家是不是关注华菱钢铁，它们在并购重组国际话语权上面确实比一般的企业早出击几年。我们在国际并购中缺我们谈判的人才，为什么印度能够有捡垃圾之王呢？而我们看到一个宝贝就冲上去，这个宝贝还进不到我的手里。这里有很多人的因素，你说华菱纲globrand.com领没有04年谈判的波折，怎么能够深入了解谈判的规则，怎么能够有跟他们谈判的话语上的技巧。在这次北汽谈判的时候，怎么迅速进入德国的强大工会组织，了解整个德国的行业法律法规，它没有实战的技巧，站在外面读一些条文，迅速招人，扩充自己的并购队伍，这是不可能的。
王育琨：这次并购扩张真实的目的是什么？如果就是想急于扩大规模，这个是有些问题的。另外还有一个文化整合的问题，这也是并购过程的核心问题。我们说跟外国的国际一流大公司我们缺乏的谈判能力，什么是谈判能力？最核心的就是你的新的系统的设计能力。
并购目标是什么？我们应该注意关注一下丰田公司。丰田章男上台以后，六月份执政以后，他有一个深刻的反思。他说丰田错了，丰田偏离了以前的轨道。
丰田在最早的时候是做纺织机的，结果后来做了汽车，到1950年碰到了急剧的困难，被迫裁减了四分之一的员工，这时候丰田喜一郎引咎辞职。当时它们基本上没有什么资金，在那种条件下开始起步的时候，丰田就在想，我们只能生产有需要的东西，我们现在没有资金，没有实力，没有技术，我们所能依靠的只有员工的创造力，靠员工这个杠杆来降低我们的成本，来造出我们的汽车来。所以，一条只生产必需的东西，另一条充分发挥每位员工的作用。这两条让丰田走过了五十年代的危机，然后到了六十年代、七十年代已经成长为一个规模有型的公司了。
但是在九十年代末以来，丰田有点偏了。怎么偏了呢？各地都开始有库存了，都开始为了规模而规模，为了上规模，我就拼命的去收购一些公司，壮大我的规模。结果它的整合契合是很需要时间，这个做得不好。结果导致了丰田今年出现了历史上第一次很大的亏损。
这是丰田章男的反思。他的反思是丰田偏离了丰田奠基人最早确定的一个哲学叫乌龟哲学。乌龟跟兔子赛跑，这是中国的一个典故。但是丰田公司说，我们就是乌龟，就是要一步一步往前走，一步一步追求极致、精进和改变。这些年，它偏离了这一条，它成为了一个兔子，天天在跑，要跑到前面去。结果，后力不支，出现了现在的亏损。
虽然丰田现在是老大，但是它反思这个问题，很值得中国汽车业者借鉴。你的发展要守住你的一个东西，你要真正要像丰田公司和本田公司这样，它们都在追求技术上一步一步往前走的积蓄你的力量，充分依靠你的员工的力量。这是我们说的第一个话题，到底为什么并购，为什么扩张。
沈竹提出的第二个问题，我们为什么跟通用公司的谈判能力弱？
你可以说是资金问题、体制问题、这个那个，都不成问题。因为你的系统再设计能力没有，你就想要它的技术，光那样是不行的，你要有一整套文化系统设计的方案出来。那么这个系统设计最关键的一点就是你能不能指出通用汽车公司它的弊病在什么地方？它为什么导致了要卖这些资产，要卖这个欧宝？它导致要卖这个欧宝，据我观察，就是一般性的想，应该是二十世纪后半期以来，美国的数字经营管理体制出现了问题。它的数字经营管理体制久而久之就呈现了什么问题呢？呈现了一种所有的公司实际上都是全球世界官僚，而真正在一线的员工，不管在研发、生产和销售的，都整天要填一些往上汇报的表格，那要占到它四分之一、三分之一、甚至二分之一的时间，这样的体系是没有效的，这种构造根本上出了问题。
我们作为中国的后起力量，你就要有一种文化的张力，谈判的时候要设计出一种新公司的模型来。这个话题展开的话，就是很宏大的一个话题。反正就是你的谈判能力就是沈竹提出的文化问题，要我看，就是新的系统的再造，你有没有这个设计能力。新的系统的设计能力，不说得复杂，可以简单点说，在二十世纪包括以前金融危机之前的企业主就是为了自己赚钱，就是为了股东最大的利润。结果这样，导致了金融危机。现在大家都意识到这个路子是不行的。
那么二十一世纪的企业，应该有一种新的基因和文化设计在里面。新的文化设计在里面，概括讲，是有三个要点。
第一个要点，你的公司的志向，公司的目的。公司的志向，公司的目的，公司所追求的东西，不能纯粹追求这三五个人的公司，就追求这些人，这样的话，没有办法号召你的全体员工，更没有办法鼓励号召社会上协同的力量帮助你这个公司来实现。志向这块是很重要的点。
第二点就是企业系统的范围在扩展。现在中国企业出去谈判的时候，还是我要控股我的这么一个完整的企业，就这种概念有点窄。现在企业的设计范围，往上游扩展，包括协助商实际上都是一体整合的一个，为了协助商的利益要怎么怎么着。像日本的公司，不管是本田还是丰田，去年年底做了一个调查，400多位CEO在一起做一个问卷。你认为公司的目的有哪几个是重要的？就是员工、客户、协作商、社会、股东，这五个排序，排序的结果非常一致。为了员工及其家属的幸福这是放在第一位的，要我们中国公司排或者排股东，我们现在表面上会排社会，但是不会排这个具体的。有的人会说排客户第一，因为我这个公司就是为了客户，这个也都是顺理成章的。但是日本公司它们比较精致，第一个排的为了员工及其家属的幸福。第二个排的有比较有意思，就是排为了协作商的员工及其家属的幸福。这就说，为什么日本把协作商放在这么重要的位置？就是说它的企业的系统范围在扩展，不只是它这一个企业，它前面所有为它提供协作的都是一体的，它有一个整合的供应链的观念。第三个才排客户。
实际上企业系统范围的扩展，还不为我们中国多数企业家所认可。如果你在跟对方谈判过程中，出现这些东西也是很重要的。通用也好，不管哪个汽车公司都想学丰田本田的供应链管理，但是学不来，就是它这个文化的DNA，这个基因，它们没有。美国的上市公司，就是为了我这个上市公司的表现，就是为了巨大利润，就是为了数字，就这一条根本学不了。
第三个现代企业设计系统的要素就是要在每一个工作岗位上，每一个现场，要不断的往前精进，不断的改变，不断的向细节上深耕。我概括就是在每一个岗位上，都要有一刻接一刻的追求的极致。在这一刻你就追求最完美的，我下一分钟还有下一分钟的完美。这个完美绝对不是到这就为止了，这一分钟的完美我一定要追求得到。下一分钟又有下一分钟的完美，我要进一步的追求。就是一刻接一刻的极致，这个跟我们一般说的完美还不是一个。
当你在工作中，你在追求这种极致的过程中，实际上每个人在精神上你就可以感觉到在精神层面的状态会一步一步往前走。工作中既然能够做到极致，个人精神上又能达到精进，就带来了很欢喜。比如我们今天这些人凑到一起，他的观点和我的观点都是一种碰撞，碰撞过程中是一种欢喜。
现代企业系统设计当然细节很多，大概的这三条，如果北汽有了这三条，我再去跟通用公司谈我要整合你，我是怎么整合你，我把这块资产，先不去谈技术上，你这有什么，我需要什么，因为你在欧洲是主流车型，所以我要你这个东西，先不说这个。我来说，现在公司，因为通用的失败，是你们美国那套管理模式出了问题，现在管理最核心的东西就是充分的激励一线员工，而美国的管理体制跟这个相距甚远。就是你来作出这方面的一种判断，像扎针似的，一下子扎到他，他感觉到疼痛，然后一激励，就达到了我们的目的。然后再说我们这个范围是非常广泛的，不只是对上游，还有下游，还有合作商，甚至我的产品要与时俱进，要有精神层面的东西。然后再说，我们做公司，这么多年来，我们北汽做公司就是这么做的，我们一步一步的，每一个岗位上都那么充满了活力和创造力。这样的话，中国公司谈判能力还会弱吗？
公司的整体设计能力，也就是架构能力，与我这一段时间以来一直谈到的抽象力、整体架构能力以及假设能力直接有关。中国公司在进行跨国并购时，一定要跳出具体事务，有这样的一种架构思考能力。这是你整合能力在谈判阶段最重要的体现。中国公司太过注重财务尽职调查，而不知道文化尽职调查同样重要，有时甚至更加重要。相信，在头拱地往前走的过程中，中国企业会在实践中具备这种能力