人类的本性就是偷懒。任何一个岗位上，你只要说可能有指示下来，他就不会再去费劲地、独立地探索求解之道。这是两个惯性的叠加：体制惯性绑住了现场员工的创造性，数字精英官僚习惯于数字信息又忽略了现场的神灵。

王育琨/文

在与企业家交流的过程中，大家都有一种共同的感受，就是公司走过30年、20年、10年、5年甚至3年后，回头一看，自己一手创立的组织成了自己的“敌人”。一个个业务现场不再像初创期那样，有肯钻研、能独立解决问题的员工，而多了一些把问题层层上交的职业经理人。发现问题并逐级向上反映，上边的人也习惯于凭感觉和经验发出指示。

这是我们从美国复制过来的那一整套数字精英管理体制最为基本的规定。人类的本性就是偷懒。任何一个岗位上，你只要说可能有指示下来，他就不会再去费劲地、独立地探索求解之道。结果常常导致现场无法操作，很简单的问题就堆在那里。一是体制惯性绑住了现场员工的创造性，二是数字精英官僚习惯于数字信息而忽略了现场的神灵。

如何打掉这种官僚气，是年轻的中国公司所面临的挑战。我始创地头力理论，就是想在公司的每一个业务现场，都有着独立思考、追求最佳的员工，问题一冒头就把它消灭掉。如何把这种假设付诸实践，是考究地头力理论在中国能否行得通的指示器。

德胜活样本

2009年7月底，我与丰田管理大师河田信一起去位于苏州的德胜洋楼考察，意外发现了一个中国“地头力”的活样本。

1997年成立的德胜（苏州）洋楼有限公司，还没有达到几十亿规模，影响力却超越了许多几百亿的公司。《德胜员工守则》2005年出版后，已经再版3次，18次印刷，2008年被评为“中国十大员工培训读物”。美国哈佛大学出版社现正组织翻译出版，要把它作为解读中国管理的标本向世界推广。去之前，我特别抵触看这本《守则》以及其他介绍读物，我只相信自己的眼睛。

一堵特意垒起来的墙引起了我的兴趣。这是从太湖捡回来的一些垃圾。而创始人聂圣哲认为，垃圾都是放错了地方的资源。于是，他砌起了一堵墙，里面有序地放着大小不一的石头，宣示着一个很深的道理：每个石子都是有用的，并不需要每个石子都去争当大石头；没有废人，只有怎么用人。德胜着重打造人尽其才的教育体系，他为德胜厘定的核心价值观是：诚实、勤快、有爱心、不走捷径。两天的密集观察与交流，还有幸列席了他们一年一度的生产调度会，我发现德胜核心价值观已经生根。

官僚主义是血液中的垃圾。德胜不设副总裁，只设定几个总监和部长。给我们介绍情况的赵雷，头衔是知识产权部部长，两天下来我却很难界定他的工作。他类似大公司的综合部主任、文化品牌部部长、会议记录员、德胜的笔杆子等。他负责的东西很多，却只有一个部下，许多事要自己做。我们住的招待所，服务生不在，他就自动承担起服务生的职责，给客人拿钥匙，为客人引路等。他说，这是正常的。德胜每个高管都要身兼多职。高管的胸牌在显明处有一句话：“我是一个好员工。”这个称谓可不是随随便便就能得到的。

德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部就3个人。每个员工自己都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人在报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：“你现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”我问了出纳，她加盟德胜三年多了，迄今还没有发生一单违规的报销。

一个1000多人的公司，只有20多个不脱产的高管，这种比例让人惊诧。中国的许多公司遭遇着官僚主义艾滋病毒的侵蚀，毫无办法，而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。

中午吃饭是在一个40多平方米的食堂里。这里上午还在召开德胜一年一度的施工管理例会。上午会议没完，下午还要接着开。午餐有两样食品，一是蛋炒饭，一是肉丝面。两样东西可以任选一样，吃完不够可以再加。高管和员工每人吃饭要交2元钱。餐厅里还有可乐等饮料，喝一罐要交1元钱。无论是高管还是员工都凭自觉，没有人督促你交。创始人聂圣哲也在餐厅里吃饭，没有人主动上去打招呼，他也不跟我们这些客人打招呼，一切都自然而然。在德胜，对每个人的平等与尊重，自然而然地流淌出来。

参观后交流时，河 田信老师说：“德胜是把管理者与员工看成一体，能实现这个东西太不简单了！”在河田信看来，盲目发展是20世纪旧的认识观。如果仅仅是追求公司的规模、利润和市场占有率，那么人类就会走上与其他生物完全没有关系的一条道路。德胜没有走这条路，德胜考虑的更多的是如何做强。德胜“不着急”的做法是乌龟的哲学，是一点点地积累自己力量的哲学。

德胜的价值和意义

德胜把现场的每一个人都搞得自主性很强，每个岗位都充分活起来，追求一刻接一刻的精进，我对此特别感兴趣。看到了这样一个“现场学”的活体，我产生了将它作为下一步研究重点的打算。

聂圣哲说，现在推广德胜经验，会害了那些向德胜学习的公司。他希望在离世前，写出一本真正有价值的经典。

我认同他专注的精神，却不认同关起门来搞自己“桃花源”的建设。如果我们伸手得不到什么东西，固然是苦恼的；但如果我们伸出放满东西的手，找不到人来接受他们，那才是绝望呢。不积极参与环境建设，德胜可能成为最终的绝望者。德胜的价值和精神，只有不断向社会输出，不断地在一些丑恶的现象或危机中磨合，才会有价值，最终也会改变环境。人不会拒绝真正的苦难，也就永远不会拒绝挫折、破坏和混乱。这是生命的一个必要部分，是公司得以成长的惟一路径。而且，许多东西一旦开放，不断与环境碰撞、共振，往往会在碰撞的现场产生意想不到的积极成果。历史所以是卓越的，就是因为在一个又一个闻所未闻的现场，经历了一些不为人知的磨难，发生了一些不寻常的东西。

河田信与聂圣哲都认同我的“地头力”。聂圣哲说，美国金融危机原因有两条：第一条是脱离现场的数字游戏指鹿为马、虚增市值大发了；第二条是那些不懂现场、不懂公司运营的教授不甘寂寞，培养了一批批MBA蠢材，对公司运营瞎指挥。他认为，中国特别需要我现在倡导的“地头力”。问题在现场，答案在现场，人才在现场，创造在现场，挑战在现场，回应在现场……公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，是德胜十几年的切实体验。