主持人：可不可以这么说，通用的体制脱离了企业经营管理的现场，所以可能导致了后来这一系列的末落。提到通用就不得不说腾中重工收购悍马的行为，类似的案例还有北汽并购宝马，还有TCL当年并购汤姆逊公司，这一系列的并购事件，当然有成有败，无论成败，也是给我们企业提供了很多案例可以做研究。您觉得从这些并购行为中，有哪些可以值得我们现代企业借鉴和学习的？

王育琨：对并购的评论，我们不要太近期地来看，一定要通过远期地来看。1989年日本索尼公司收购哥伦比亚，前五年就亏损了35亿美元，当时全世界一概地评论，一般地都是说，这是极大错误的一个收购，但是20年过去了，哥伦比亚成为索尼一个新的体系立足的很重要的基点，它是做内容了，并购了哥伦比亚，又并购了格莱美等等。所以我们一定要历史地来看。

在这个区间，通过索尼这个案例的并购，只要他是拿自己的钱出去并购，你就让他出去并购，他会碰到许多许多的问题，但是，我特别欣赏尼采说的一句话，那些毁灭不了我们的东西会使我们更强大。做企业就是这样，不可能阳光大道那么宽阔，什么都有，而是不断地在问题、挑战中磨合，在磨合中往前走，所以，去收购是可以的。但是要特别注意现金流。那些不能带来现金流的资产，不是好资产。

但是我们自己的企业去收购，我们就在想，能不能少走点弯路，少走一点陷井。比如，腾中重工收购悍马，现在的报道来看，还是有可能成功的。其实这个事件一出来我就给这个企业提出来，我说一定要小心其中的陷井。比如他要保证三千个工作岗位不减少，不能裁员。保证三千个岗位，有的专家测算了一下，所有和工资有关的东西，一年就要付4个多亿的美金，而悍马现在的市场规模已经缩小的很小了，它的收入根本就不可能抵消这一块，所以这里面是一个陷井，就是我们只看到一亿到五亿美金的收购价，实际上没有看到后面这些东西。当年明基收购西门子手机不是这样吗？西门子手机说，你收购了，我给你零价格，我还倒贴给你5亿美金，给你5亿美金干什么呢？就是维持这个公司的经营。后来明基整合了半天，发现彻底失败。所以它已经亏损了8亿欧元，也没有缓回来，5亿美金早就砸进去了，最后明基退出。
   
前面发生的这样一些案例，我们要重视。还有真正裁员以后，你globrand.com现在说三千个岗位，万一到最后裁员呢？成本都是很高的。我们企业都没有算这种账。现在有一种说法，著名的营销专家在中国鼓吹说，这是中国企业并购的最后机会，一定要抓住，再不抓住，到什么时候就完了，有的人还说，到今年9月份就没有机会了。所有的这些都是忽悠。什么事都没有一个最后的机会，做企业尤其这样，并购是一种正常的结构和建构，企业的发展就是不断地结构和建构的过程，并购是相伴终生的。

我有一句话，实际上往后一万年，每一年每一月、每一天每一时都是可以并购的时点，只要你的发展需要这个东西，那你就把它拿进来，你又有资源，你不要怕问题，关键是第一你有真实需求，第二你有充足的现金流。千万不要为一宗不会带来现金流的资产把现金砸进去。那可能是个无底洞！

原始出处：《中国企业期待的管理变革》人民网访谈