近来许多咨询界朋友问笔者“为什么去关注农业行业”？“茶企这种传统型企业有多少关注的价值”？从笔者近半年时间对茶叶行业的关注情况来看，目前的茶叶行业的确没有让咨询界人士过多关注的价值，因为这行业里称得上中型企业的都为数不多，只能划入小企业和微型企业的是行业里的绝大多数，这类企业欠缺的东西太多，不仅是“外脑(”，即便有“外脑”也不适合在企业里合作。但是，一些上规模的茶企本身可以快速做大，却因为商业模式的传统而原地不动了，这类企业虽然不多，但任何行业最终能成为老大的本身就是少数中的少数，茶叶行业也一定会有一些中小企业在短期内快速做大。

几个月来，上百家茶企的管理人员以不同方式咨询过笔者，虽然提出的问题零零散散，也很少有提到一些要点上的问题，茶企在经营中出现的问题林林总总，各企业往往发现的是一些无关大局的细节，但有一个较为共同的表现就是茶企过于关注概念性的东西，却忽略执行环节的重要性。许多茶企以各种名义要求笔者“您做个大致的方案我们看看，能行就与您合作”，对于这样的要求咨询界人士太清楚是一个什么样的主儿了，笔者虽然没有把这类企业当做潜在客户，但还是尽可能了解一下企业的现状，提出一些方向性建议，后面基本就没下文了。不是笔者有所保留，而是时间上的不允许和客观上的无效性，茶企得到这样的“方案”最多算免费获得专家的一次指导，就算知道企业自身的软肋在哪里，该往哪个方向去着手？但一个概念性的指导意见又该如何实现具体化？如何形成一个可执行的具体的计划？又如何去把计划执行到位？茶企在战略规划上和战术执行上不都很缺乏相应的力量吗？对茶企而言，听听专家授课和专业培训，感觉都很有收获，但事后却总也无法在销售结果上得到体现。可见，茶企发展难的问题不在于缺一个“点子”，而是一个现代企业所应该具备的经营管理系统工程。

常有刚入行的策划人抱怨“被企业骗了一个方案”，也不乏企业抱怨“策划人的点子没有用”，这种供需不协调的现象当然有诸多的因素存在，但最根本的原因在于双方都把策划理解成“出点子”，也关注在“点子”的表面上。笔者曾有撰文阐述过策划业的一些不良现象，把策划业神化得深不可测，其实这种很有现象的存在也与需求市场有关，因为企业也普遍看好“点子”，越离奇就被奉为越有“创意”，一旦执行起来问题就不断暴露，双方相互扯皮，最终企业交学费，策划人闪身不见。从笔者的关注来看，茶叶行业的企业有很多就属于这类对策划认识模糊的类型，因而认为企业很需要一个人“出点子”，也认为策划人的价值“不就是出个点子”能值多少钱？再一种现象就是认为策划就是“做VI”的，不少茶企告诉笔者有关企业“VI”的话题，这是茶企最具文化分量的大事了，很多企业啥都可以不考虑，“VI”设计一定会率先考虑并付诸行动。笔者就此问过茶企“你们的产品在哪销售？产品卖给什么样的消费者？”这类企业定位的问题，茶企却没有明确的方向，结果所谓的“VI”也只是个符号罢了。许孙鑫指出，所谓的企业策划不是“出点子”，而是企业的经营管理方法创新。

中国的许多行业都以中小企业为主体而形成，小到和国外的企业相比就如同大象和蚂蚁。如中国的家具行业五万家企业的总规模和产能，就相当于德国的一千五百家企业，又如茶叶界一句被屡屡提起的话题叫做“七万茶企敌不过一家立顿”，这是一个什么样的概念？从这些数据对比也好，或者从企业的产品在市场的占有率来看也罢，中国的茶叶行业有哪家可以称得上真正的大企业？但是，这种现象不值得气馁，因为大企业也是从小做起，中国改革开放三十年来也涌现出许许多多的快速做大的企业，茶叶行业的明天也一样美好。问题在于茶叶行业如今必须摆脱传统模式，要实现企业快速做大就必须借助“外脑”，不少已达中等规模的茶企都有条件与“外脑”合作，包括与咨询界进行深度合作、请高级管理人才加盟企业。这个话题笔者日前还有文章提到，茶企业面对百万年薪的高级人才会犹豫不决，而实际上是“千里马常有而伯乐不常有”，笔者才倡议茶企学习陈发树，不仅学习其敢于在人力资源上的投资，更要学习其敢于摆脱传统经验的束缚。在明显暴露出过于传统而缺乏创新的茶叶行业，摆脱传统经验是至关重要的，因为茶叶行业和其他行业一样，明天的老大一定不是今天最有钱的企业，而是今天拥有最有创新意义商业模式的企业。大都属于家族制的茶叶企业，做到中等规模就遇上难以突破的瓶颈，再没有新的力量加盟企业就难以发展，而未来的竞争是很可怕的局面，如同国美电器的出现把城市里的电器商店一概洗牌清场，当茶老大出现时中小企业就难有生存余地了。