在有些人眼中，工业企业战略还只是跨国企业和国内大型企业的盘中餐，很多中小工业企业对它的关注度都还比较低。然而，工业企业最容易受到世界经济变化、政策法规调整、上下游产业链波动的直接冲击，可谓是春江水暖鸭先知，我们岂能置身于战略之外去勾画企业的发展蓝图呢？
国内的工业企业大多数还处于规模扩张的战略初始阶段，面临着同质化竞争的巨大压力：从产品模仿、技术跟随，到客户抢夺、渠道招商蜂拥而上。沙丁鱼罐头一样的狭窄市场竞争空间，想要抽身而出、奔向自由呼吸的专享战略区间，竟是何等之难。战略的本意，是给企业找到一条符合自己能力和目标的发展道路，是企业经营的纲领，有效期短则1年，长则3-5年。就目前国内的工业企业而言，大多数战略时效性都在1年之内，基本上等于年度营销规划，其战略思考面、谋略的深度、价值链的整合度，都还是以内部为基点、外部为补充的内向化思维。
工业企业是国民经济的基础产业，产业经济与宏观经济的关系密切，30年来的国内工业企业战略进化史，可以用三个波次来简单归纳。这三个波次也是一个工业企业壮大的常规路径，包括远东电缆在内的中国企业，就是沿着这种从外延式简单扩张，升级到如今的内涵式价值增长。
第一波：产品线发展带动的规模优势。这是一种典型内在发展方式，借助自身经验曲线、规模采购、销售成本的优势积累，达到薄利多销的赢利模式。这个时期的品牌模式则为企业品牌，产品线翼下的产品品牌基本上纳入到企业品牌中，只有强势的产品品牌才可以独立操作，从而体现集约化的规模优势。
第二波：核心技术研发促动的利润提升。工业企业的生产规模扩张之后，随之而来的则是销售规模的发展，这种规模化优势为工业企业掘得第一桶金。从跟随者起步，到行业的领先者，一个工业企业也在经历量变到质量的转型阶段，而技术研发带动的产品升级和营销升位则是关键点。这个时期的品牌模式则为行业品牌，品牌营销也从企业的单向推荐方式发展到双向选择的主动方式。
第三波：多元化经营形成的产业链优势。国内的工业企业有一个共性，在取得行业优势之后都会积极开展多元化业务，本分一点的走核心多元化之路，打通行业上下游资本，形成相当优势的产业链竞争优势，并积极开拓国际市场；而想走捷径的则会选择散点式多元化，房地产等暴利、转身快的行业会是首选。散点式多元化也有着一个美好的说辞：从副业中多多赚取快钱，推动主业稳健发展。这个时期的品牌模式则是社会品牌，突破单个行业的束缚、进入社会公众的眼球，既是目标客户群扩大的需要，更是吸引各个地方政府、投资方等利益关联着的最直接方式。
有一家工业企业，其规模也就在100亿左右，在硕大无朋的中国500强企业阵营中，也并不显得出众。然而，其发展历程与上述三个波次有着非常紧密的关联，除此之外，它自身拥有着非常显著的独特个性，一个企业身上就浓缩了民企和国企的发展脉络，它，就是远东电缆。作为近几年声名鹊起的工业企业，远东电缆也有着三个明显的自我发展特征：1、尽享三个波次的内涵式收益，尽显民营企业的发展渴望；2、游刃于体制之间的政策收益，尽享国企和民企的双重身份的切换优势；3、产业领先的品牌效应X资本经营的杠杆效应。可以说，考量远东电缆的企业战略，要用企业、行业和社会的三结合的方式，才能更为透彻地辨析它的发展内在逻辑和外在机遇。
一、四次改制，尽显改革弄潮儿本色
体制身份，往往注定了国内企业的先发优势。远东电缆从民营企业起家，中间经过了多轮身份变更，而且每一次都契合了经济大格局的变化节奏，可谓是顺天时、得天意。相比那些为企业体制改革付出重大牺牲的前辈企业家们，远东电缆的蒋锡培算是不可多得的体制幸运儿，五次改制，越改越活，远东电缆的麻雀变凤凰，就是经由这五次恰逢其时的企业体制改革。
1、第一次改制：民企带上镇办企业红帽子，抢得自身之外的政策资源。
远东电缆起家于1990年，凭借蒋锡培自筹的180万资金，不到短短2年经营规模就突破1800万元。然而，当时的电缆行业还是被国企把控，民营企业要想发展壮大，首先就要想办法分享一部分垄断性政策资源。1992年邓小平的南巡讲话，给苏南的乡镇企业带来的新的活力，远东电缆顺势与当地乡政府达成改制经营协议。戴上了红帽子的远东电缆，1994年销售额就一举突破亿元大关，企业名称也由范道电工塑料厂改为无锡远东（集团）股份有限公司。
2、第二次改制：干干脆脆去掉红帽子，员工持股为资金短缺雪中送炭。
镇办企业虽有体制的优势，员工的积极性却不高，再加上快速发展导致的资金短缺、同行业滥用价格杀手锏，远东电缆的前行速度又一次受到了制约。苏南的地方政府就是眼光远大，他们于1994年主动提出镇办改回到民办，以释放企业经营的内在活力。员工变股东，加油又添财，内部认股带来了4500万元的宝贵资金，远东及时从国外引进先进的生产和检查设备，开发生产中高压交流电缆等技术含量高、市场潜力大的产品，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，从而把很多同行远远地甩在后面。
3、第三次改制：VIP客户变股东，远东电缆搭上央企多元化扩张的快车。
远东电缆经由二次改制，企业竞争力得到了相当的发展，然而身陷无数中小电缆企业的包围圈，远东电缆的产品结构和客户结构都需要来一次彻底的改变。好事就发生在1996年。不知道是上天的眷顾，还是蒋锡培超凡的个人魅力，居然把中国华能、中国华电、国家电网、江苏省电力等国字号电缆关联企业，一个一个地变成了新远东的大股东。资金不愁了，高端客户也不用愁了，远东电缆迅速成长为电缆行业的龙头老大。
4、第四次改制：享尽国企种种利益之后，一个崭新的民企集团诞生了。
大型国企的帽子真是好，而且一戴就是5年。国企、民企的混合所有制也给经营带来了不小的制约，眼看着企业就要大而无当之际，改革的春风又一次幸运地吹拂到远东人的脸上。2001年，电力行业的央企们纷纷开展主业与辅业分离的做法，让远东电缆又一次回到了自己人的手中。远东电缆明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，并且成立了新的江苏远东集团有限公司，这下总算如愿以偿地变成了真正的民营企业集团。
远东电缆的第一、第二次改制，主要是以外延式发展为主导的规模化扩张，符合工业企业三波次发展的第一波。第三、第四次改制则是以内涵式发展为主导的内质优化型增长，符合工业企业三波次发展的第二波。远东在立足电缆主业的基础上，也毫无悬念地染指房地产、保险、基金等多元化产业，取得了不俗的战果。大发展需要大资金，远东电缆需要从产业经营跃升到资本整合的新高度，这一次他们还能如愿以偿吗？
二、杠杆经营高手，电缆大王变成资本猎手
专注于电缆主业发展的同时，远东电缆还一直或深或浅地涉足其他领域投资。从收购三普药业，投资无锡尚德，投资高燃等“80后”一代，到2006年通过试水私募股权投资、正式确立“主业＋基金”的经营战略，远东电缆走过了一条与国内市场经济运行节奏高度吻合的发展道路。一个产业领先企业转身为资本猎手，也为众多的国内工业企业的经营战略提供了成长的范本。
1、资本经营，企业赢利模式转变的契机
在长三角和珠三角地区，有不少工业企业都在思索一个共同的问题：自己的主业还能走多远？融资上市，一时间成为了众人争相涌入的阳关道。远东电缆巧借青海第一家上市公司三普药业的空壳，把自己的优势电缆板块悉数装入，撑起了三普药业的新天地。而后，他们就派任了精英管理团队，前前后后投入了4个亿资金加以全面改造，仅2006年三普药业的主业务增长就达到空前的24%。
远东电缆的借壳上市，解决了企业低成本融资的源头问题，为远东电缆的超高压电缆、特种电缆和碳纤维技术研发注入了巨大的活力。有了资本支撑的远东电缆，也从规模优先转变成技术领先的行业巨头。可以说，资本给了产业一次再造的良机，从根本上改变了远东电缆的赢利模式。
2、“主业+基金”的运作模式，突破工业企业发展的天花板。
在国内，资本相当长一段时间内还是一个稀缺资源，远东电缆这一次选择了基金发展模式，因为源源不断的拟上市公司，给了基金运作足够宽敞的施展空间。远东电缆跳出了狭窄的产业经营思维，他们认为在适当的时候将财富的创造与财富的管理分开，并将所得资金进行适当的重新配置，是一种预防资金缩水的有效策略。
远东有意投资的几个项目，比如江苏绿叶化工、云南维和药业等，都与电缆主业几无关联。因此需要成立针对性的战略发展部，专门运作私募基金项目。从体制改变的灵活转身，到资本经营的如鱼得水，再到基金运作的适时介入，远东电缆上演了一出中国式企业发展之路。与之形成鲜明对比的则是华为，他们一如既往地专注于自己的行业，并在国际化市场尽展自己的远大抱负。然而，绝大多数工业企业还是难以坚守如此苛刻的专业主义的，机会的引诱还在主导者他们的发展思路，远东电缆就是一个典型的代表。
3、产业资本的转移，难以成为制造业集体突围的出口。
远东集团的资本经营还处在试水阶段，依然保留着浓重的理性投资色彩，他们打破了大多数投资家的绝对掌控的惯例，不重控股，只重参与。远东集团的多元化经营虽涉及多个行业，但是5年之内绝不会在再跨进电缆之外的另一个主业进行具体经营。谈到电缆产业与资本经营的关系时，蒋锡培说道：“电缆行业市场环境的压力越来越大，低水平同质化和无序竞争正在抑制整体行业的发展水平与利润空间。未来十年内，中国将会有三分之一以上的电缆企业消失。因此，除了加强发展自身主业，也必须要找到新的利润增长点。”
前几年，有一帮20多岁的富二代积聚上海做VC，他们明显地流露出对父辈白手起家的加工制造业的“厌弃”，试图从资本领域试水，慢慢地把产业资本转移到资本经营中，依靠时代赋予的新机会打出自己的一片天空。子不承父业，究竟是工业企业走到了产业的末路，还是发现了资本市场的新大陆呢？远东集团较为理性的脚踩两只船，也许是主业优势尚存的工业企业的一个可借鉴之路。但那些规模相对弱小、技术研发能较为明显的新秀企业，我看还是先干好本业再说。
三、多元化经营，昂首挺进高利润区
是走格力、华为的专业化路线，还是走海尔、联想的多元化路线，这是一个时下争论最为激烈的话题。若是从短期赢利来看，多元化的诱惑的确很大，但若是从国际化角度看待中国企业的竞争力，就会心痛地发现自己离国际领先企业的距离越来越大。
工业企业也是如此，之所以义无反顾地扑向多元化的熊熊火焰，除了企业自身短视和逐利本能之外，还有两个客观原因。第一，就是垄断性的经济体制，会隔一段时间释放出一些相对自由的竞争空间，谁能抓住机会就可赢得胜利，比如房地产、汽车以及绿色能源行业。第二，则是国内还没有真正的市场全覆盖型企业，加上经济的断层发展格局带来的暂时性竞争空白，所以很多工业企业尚能偏安一隅，靠着自己的实力或者关系继续存活下去。
远东电缆的多元化触角伸得很长，已经形成电线电缆、医药、房地产、投资等四大产业联动发展的战略格局。对于处在快速成长期的工业企业而言，当产业机会大于内部经营机会时，鸡蛋放在几个篮子里是明智的，而此时的经营能力则是成败的关键。远东电缆深知自己的管理能力局限性，所以把主要精力依然放在电线电缆主业中，而新产业进入的方式则以参股为主，同时，人员规模壮大之后的集团化经营还需要规范的制度化治理，从而保障多元化经营始终处在可控制状态中。
远东电缆的发展变奏曲之所以曲曲高昂，主因在于节奏点把握的恰到好处，无论是处理内部的产权问题，还是外部多元化投资管理，远东电缆都显示出不同凡响的战略素养。一个工业企业的战略成败，最主要就是解决两个核心问题：企业赢利模式、工业企业战略三件套。企业赢利模式是目标，战略三件套则为分析决策的思维模型，在叶敦明多年的工业企业营销咨询实践中，这两件宝器可是起了不小的作用。关注工业企业战略的企业经营者，就需要对这两个战略主题进行较为深入的实战研究和具体运用。