一、复兴路，不好走

海鸥照相机曾是中国赶英超美的冒进思想的正面典型，是中国人凭着手工作业方式制造出世界级相机的一面旗帜。鼎盛时期年产42万台的海鸥，后来却被抛弃到郊区200平米的逼仄农房里，曾经如日中天的国产品牌，没有了丝毫的生气和活力。然而，今年9月，海鸥照相机沉寂的生产线又忙碌起来，一个老相机玩家成了新主人。这次，海鸥走的不是大规模生产路线，而是把仅存的1000套产品库存慢慢消化，一台一台地奉献给海鸥迷。通过小圈子的专业人士推荐，和上海田子坊的展示，第一批30台新海鸥相机已经售罄。从老古董到变成了追捧对象，几年前4800元的40周年纪念款，如今被热炒到1.4万元。不过，海鸥相机的冷处理，坐成市场玩家珍藏的对象，只能算是老名牌复兴大潮中的一朵微不足道的小浪花。

作为中国四大药店之首的同仁堂，1997年就改制上市，营业额从8亿多元做到了而今的40多亿，但这条路走的并不顺。中药的服用者主要是慢性病，而调查显示，慢性病患者愿意选择中药的比例从10年前的六成跌落到现在的不足三成，同仁堂的核心产品和消费群是否也要随之而没落呢？同仁堂从营销发力，推行产品首席经销制，聘请专业人士担当营销顾问，非畅销产品则承包给个人经营，唤醒了体制内的销售动力，这一度使同仁堂得到了振兴，销售额也大风攀升。然而，2006年的同仁堂却被当头浇了一瓢冷水，销售额和利润大幅下滑，主打产品被对手纷纷赶超，天文数字的应收账款更是压得同仁堂喘不过气来。同仁堂兵败2006年，预示着既往的保守式营销模式需要全面的改造。关键时刻，年轻有为的张生瑜董事长走马上任，漂亮的营销三板斧旗开得胜，主营业务和利润都攀升了10%以上，下沉的大船又一次扬帆起航。同仁堂从传统中药起家，发展到2家上市公司、8家医药关联公司的医药集团，并公布了2011年300亿销售额、13亿利润的宏伟目标，但以2010的营销战果来比对，目前看上去机会渺茫，老名牌真正复兴之路还很漫长。而同仁堂上市以来的起起伏伏，也是国字号传统制药的现代化改造曲折经历的一面镜子。

海鸥相机、同仁堂等老名牌的复兴，究竟是一时的冲动，还是可持续的品牌工程呢？若从品牌新鲜度和营销竞争力等角度解析，海鸥相机充其量只是品牌光辉的最后一缕夕照。同仁堂虽历经风雨挫折，依然保持前进的力量。同仁堂当前不存在生或死的问题，传统中药如何通过现代科技来增加产品附加价值，则是同仁堂必须面临的中西药博弈的大难关，死守着老药方毕竟没有什么好出路，而寄予厚望的保健品大闯关，估计只能是品牌价值的套现而已，缺少拳头产品的同仁堂，光把宝压在营销外延式扩张，今后的挫折肯定少不了。

面临国外强势品牌和国内新锐品牌的内外夹攻，老名牌的复兴战略过多地依赖上市融资、营销网络扩张、品牌传播投入等套路上，缺少高科技推动的产品创新，有些品牌甚至还丢掉了社会责任感的传家宝，只在狭小的空间里自我捣腾。

没有随着逝去的记忆而凋零的老名牌的确挺不容易的，但它们究竟留下了多少品牌遗产，可作为而今开疆辟土的利器呢？我认为，老名牌的底气是时间、名气和文化三大价值，不妨在这里与大家简要地探讨一下。存活期长的确令人羡慕，但还要看存活的质量，很多老名牌已经失去了旧日的光芒，从引领风尚到成了老人家的怀旧标签，时间不是唯一的罪人，而产品技术进步的迟缓则把老名牌从宠儿变成了弃儿。老名牌长期固守一隅，靠着口碑相传延续着品牌的香火，而随着铁杆消费者的老去，品牌根基也逐步空心化，而今往事成追忆。文化价值是老名牌的黑桃A，民族品牌的光环更是给失去活力的老名牌打了一剂强心针，而国内经济和文化的断层式发展让过去生活方式和情趣迅速变成了陌生的往事，过去村头村尾、邻里街坊式的生活方式早已不复存在，文化失去了赖以生存的根基，就会变成一张张发黄的老照片。老名牌们在三大价值上的表现差异巨大，只有少部分老名牌还保持着相当的市场活力，青岛啤酒、中华烟、全聚德算是其中翘楚。

二、潮流，跟还是不跟？

这是一个不确定的年代，很多事情感觉就像一次次不可预测的轮回，比如回力鞋的意外走红，从国人眼中的土掉渣变成了洋人们的香饽饽，从20元的地摊货变戏法般地卖到120欧元，活脱脱一出丑小鸭变白天鹅的翻版。出口转内销的举动，也引发了国内年轻时尚群体的狂热崇拜，似乎没有人在意他曾经有过的冷落。回力鞋的力量回归，多少有些崇洋媚外的歪打正着，但其品牌创新则让这个30年前的经典品牌引领了中国时尚文化秀。跟耐克、阿迪相比，回力鞋是那么的异类，其品牌内在支撑点多了一些国人的自信，年轻人可能会这么想，你穿的耐克太没个性了，而我的回力则是最IN的。回力鞋的意外反弹，就像被遗忘的老歌重新飘满大街小巷，旋律依旧，但歌词和演唱者都是全新的，但愿这种时代化翻版的流行不是昙花一现。

永久C的躁动有点令人卒不及防，它带动了一波自行车界的复古热潮，重新设计的二八大杠自行车，成了年轻人一车难求的梦想之物。安静了很久的永久自行车“咸鱼翻身”，却来自几个80后的不经意之作。他们巧妙地将年少时对自行车的期盼与成年后对汽车社会的反思糅合在一起，让两种风马牛不相及的生活方式聚焦在一辆自行车上，这种chic life的反时尚、不羁和洒脱，极大地迎合了善于思考、困于都市生活的年轻一代。淘宝网店，是永久C唯一的销售渠道，大众广告也省去了，单是网友们在豆瓣、新浪微博的照片秀带动的口碑效应，就已经让首批生产的500辆车一售而空。永久C的一时小成，是一场针对小群体的极为出色的态度营销。但革命尚未成功，如何跨越批量化的门槛是永久即将需要面对的问题。

借力新风尚，回力鞋和永久C华丽转身成为潮流的的领跑者，取得了复兴的开门红。然而，也有人大声地对潮流说“不”。现今如日中天的茅台酒，10多年前还处在品牌危机的漩涡之中。当时的茅台酒做了一份第三方调研，发现其核心消费群的平均年年龄超过45岁，年轻消费者对香型独特的茅台酒不大买账。茅台干红、茅台啤酒的品牌延伸失利，茅台迎宾酒又有拉低品牌档次的风险，真是雪上加霜。很多社会人士和酒界专家，都拿五粮液和茅台作对比，比来比去，茅台变成了一个死守酱香型过气产品、不动现代营销之道的品牌落伍分子。而以季克良为首的茅台保守派却不为所动，依然坚持品牌收拢、古法酿造、不设分厂的老套做法，帮助茅台迎来了一波又一波的“被动”发展高潮，以一半的销售额达到五粮液的利润总额，而且价格逐年有规律上涨，名符其实地再次就坐国酒第一把交椅。

茅台的持续振兴，走的是坚持国字号品牌的务本之路。限量营销，则给品牌带来了无限遐想的操作空间，这也是对泛滥成灾的年份酒一记漂亮的上勾拳，继而为茅台天价年份酒的收藏热潮起到了极好的预热和推波助澜作用。茅台的再度走红，靠的是舍得战略，专注于酱香型白酒的领袖地位的塑造和升级，摒弃品牌延伸的种种诱惑，为自己的企业战略来了一次目标营销的洗礼。

茅台酒没有一味地迎合时下流行的政商务饮用的场合型定位热潮，而是执着地推行国酒品牌定位战略，正是这种执守寂寞的精神，再一次焕发了茅台的品牌能量。回力和永久虽然积极推出了新款，但是目前看来，消费者对回力经典款情有独钟，经过技术改良但保留了车身特征的永久C也最受追捧。可见，老名牌的DNA，不是自然而然地就能穿越时空、感动常在的，只有学会扬长避短，才能重新绽放品牌活力。

三、推波助澜，喜忧参半

老品牌的复兴工程，渐渐成了北京、上海等大城市的城市品牌扩张的一个部分，很多老品牌强打精神重新登台，依靠政府和咨询公司的协助，实施了现代化经营改造、品牌战略执行等一系列整改运动，换来了一时间的品牌振兴。然而我们发现，不少老品牌要么是新瓶装旧酒，要么完全是改头换面、再塑金身，旧与新的连接生硬无比，恐怕很难在强手如林的竞争市场中找到旧日的发展温床。

由于得到政策和资金的支持，一些老品牌以发展的名义狂飙冒进，振兴战略制定得既大又全，危险性极高，在战略、管理、目标人群、品牌、通路等构成的价值链环节上，出现不少让人担忧的致命症状。第一，品牌装嫩症。拥有一颗年轻的心是好事，但矫情只能适得其反。一些品牌生怕失去年轻群体，不顾自身的实际情况，装模作样地模仿时尚品牌，演出了一场场东施效颦的闹剧。第二，战略求大症。本来只是寻求低调的复活，却硬要高举争夺行业前列的大旗，调起得太高，再好听的歌也难以唱下去。第三，营销贪婪症。细分市场过多，营销目标过高，资源往往被豪赌到错误的肉搏战中，直至消耗殆尽。第四，管理求全症。全盘否定旧有模式，全面迎接现代化管理，一不小心却丢掉了看家本领，变成了一个现代版的邯郸学步者。

政府可以成为老名牌复兴的幕后推手，却不要有过多的强行规划或者行政指令，老名牌的存留问题最适合于市场竞争的优胜劣汰，一厢情愿的扶持，或者为了所谓的产业经济，都可能成为后患无穷的应景之作。聘请管理咨询公司作为专业第三方是一个不错的选择，当年上海南京路的商业再造就聘请了麦肯锡提供咨询服务。咨询公司需要注意的是，要用自己的专业眼光看待某个老名牌企业或者产业的发展前景，不能成为地方政府头脑发热的附庸者，或者生搬套用新生代品牌或者国际品牌的战略设定和运作手法。无论是政府规划还是咨询公司策划，都要评判即将出台的复兴方案是扮演促进还是还是促退的角色，少干些霸王硬上弓的违反市场规律的蛮横举动。

四、殊途同归

老品牌要实现复兴成功，是再造，还是改造？这里有一个存量资产盘点的问题。最为恰当的盘点就是对老品牌资产进行价值分析法，抛开决策者个人的感性因素，客观地判断品牌现存的影响力价值，搞清楚老名牌所处的竞争环境和生命延续力。如果老品牌核心市场已经空心化，选择再造是一个经济便捷的方法，目的很单纯，就是用新产品和新市场运作去嫁接老品牌仅存的虎威，算是老树开新花。若是老品牌因为自身运作的失误和体制的约束，品牌内在价值被严重低估了，那则是找到了被尘土覆盖的金子，恰当的市场化改造就能打开重生之门。

有道是四季花开有出路，搏击市场竞风流，我认为，具备再造价值的老品牌，其复活或者复兴之路有四种可行性方案：反弹琵琶、墙外开花、战略联盟、品类创新。反弹琵琶，意指反时尚的做法，不依靠推销儿时记忆的倚老卖老，而是把目标客户群指向有反叛意识的年青一代，品牌形象定位在有内涵、深沉、叛逆、自信、自我的时尚改造者。国货自强、超越父辈、成熟有活力，是反时尚品牌的DNA，就像永久C、回力鞋的兴起，打的就是酷时尚文化牌。然而，这一方案并非放之四海而皆准，勉强地迎合青年一代将患上上文中提及的“装能症”，其中的度需要企业自己把握。墙外开花，则是把极富有中国特色或是世界公认的历史品牌推向海外，寻找认同的高端人群，以中国制造的品牌化先锋的气度，打开国外中高端消费市场，同仁堂、茅台等货真价实的国字号老名牌，都该是当仁不让的探路者。这一方案还有助于老品牌用空间转移消弭陈旧感、换取新鲜感，回力可以说是在误打误撞中取得了墙外开花的效果。产地品牌可以寻求战略联盟，依靠上下游企业、同类品牌或地方政府的联手，形成以品类为焦点的产业集群效应，营造排他性的经营环境，比如福建和云南的茶叶产业。而品类创新，则是要打破常识性的战略思考方式，适用于诸如文房四宝、字画珠宝之类的老名牌，通过努力打造社会追捧的氛围，把少数人把玩的收藏品转换成流通性的礼品营销。当然，老名牌的出路还有很多，战略扬弃是关键。

自从《中国制造》的广告片在去年底登陆CNN后，中国制造、中国创造的话题就一直沸腾不已，国家品牌战略的议题也顺势摆上了政府决策者的桌面。这则广告的新闻效应远大于广告传播本身，中国第一次向世界表明了从制造到创造转型的决心。在中国品牌影响中国、影响世界的国家战略进程中，老品牌又该如何借力打力呢？文化精粹牌是可能首选，因为它代表了中国人的生活方式和态度，像同仁堂、京剧、各大名菜、茅五剑等历久弥新的老名牌，能让世人直观地感知中国的文化魅力，为现代科技为核心的中国制造业添加几分妩媚的人文气息。

老名牌复兴，社会情结要让位于市场竞争，品牌的价值是由消费者的选择来决定的，其兴亡沉浮，只是中国品牌大潮的几朵浪花而已，政府的扶持计划也只能是锦上添花，而不能成了雪中送炭的死扛。从企业经营的角度来看，老品牌复兴的关键，就是要走好老企业的二次创业路，需要企业从经营观念、技术创新、营销战略、品牌传播等系统运营上经行自我改造、重塑竞争力。老名牌的家底只是起步资源，要想实现复兴，就需走出记忆的围城，以终为始方为上策。