有梦最美，每家企业都有自己的目标，成霖的愿景是成为世界级的卓越公司。
从四张桌子、两只电话的小贸易商，到拥有大陆、美国多项品牌，合并营收达97亿，并在中国深圳A股挂牌的傲人成绩，作为亚洲最大水龙头制造商、卫浴设备霸主——成霖企业，如何靠精密操作“购并三部曲”，反复借力使力，从而走上全球品牌之路？
金融危机之下，董事长欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。来自台湾成霖集团旗下深圳上市公司——成霖股份（002047），2009年度前三季度的业绩显示，公司净利润预增70%-100%，主要原因是出口退税率上升，订单回升。
成霖的基因
国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落，但由贸易商转型制造的成霖却经由缜密的流程管理，精密计算国的国际购并，日渐壮大。
成霖重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的DNA”，欧阳明说，从制造、研发到购并策略，成霖全都流程化。毕竟，循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年，刚从贸易商转做水龙头制造时，欧阳明当发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中，便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来，变成一套标准制造流程，让其得以传承并发扬。这样，保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复，而让原本平均花80的新品开发减到40天。
欧阳明认为，企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青，创新不用说了很重要，但一个关键的力量就是人，因为万事都是可以花钱买来的，而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。
利用扎实的流程积累出研发、制造实力，成霖走向高价水龙头制造，自创Danze品牌，一般20美元的水龙头，Danze却卖到超过100美元，信心十足的欧阳明，就在1997年购并加拿大代理商，替成霖跨海打通路，开启第一宗购并案；3年前，成霖再并Gerber，向北美市场叩关。规模不大的成霖，在外界惊讶四起声中，反复借力使力操作国际购并，走上全球品牌之路。
每一次购并都经过精密、严格的计算，不只求规模、欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图，全都是原文。
策略地图标示着集团年度计划：在2010年要达到10亿美金规模，左边表示集团目前在进行的计划，离目标尚差1亿，右边立刻标示将以哪些计划来补足已达成目标，一旦列入计划，便逐月检讨是否符合预定进度。
在成霖，购并并不是名词而是进行中的动词。必须经过三段流程：包括购并评估、实地查核与整合期。
蚂蚁抗大象
道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准，而同样，企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久，经历了这样一件事情：1981年，美国一大集团公司一纸诉状，告台湾7家公司涉嫌侵害单把调温水龙头的知识产权，发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。在这被起诉的7家企业中有6家都是名重当时的工厂，只有成霖是刚入门的贸易商。可惜的是，那6六家集团畏惧美国该集团，违心承认错误，请求和解。
其实在这场官司中成霖将会是最小的输家，因为水龙头在成霖当时的整个业务中所占比例不过1/6，分摊到美国市场就更显得微不足道。但是，除了成霖，没有任何一个企业愿意站出来“得罪”这家美国企业。
事实上，成霖所销售的这种产品并未构成侵权，美国之所以如此，是为了阻止台湾水龙头进入美国市场。欧阳明敏锐地意识到，这一举措将直接影响到今后整个水龙头业进军美国市场的待遇。因此，他义无反顾地决定，把这场官司打到底。两年后，终于在1983年2月，美国芝加哥地方法院宣判“成霖并无侵权之情势”，成霖胜诉。
欧阳明清楚地记得，当判决一锤定音，双方按法律要求在此基础上寻求和解时，欧阳明来到了对方气势宏伟的律师事务所大会议室。会议桌上对面坐了二十多个人，除了该集团的副总外，都是对方的律师，而欧阳明则只有一名律师和他两个人坐在桌子的另一端，形成了鲜明的对比。但在欧阳明正义凛然而彬彬有礼的气度下，双方并未能赢得心理上的优势。
双方协议签字时，双方律师退下来。这时，在会议桌的那一端，美方集团副总操着浓厚的美国底特律口音问欧阳明，你累了吗？美国人的发问是企图令欧阳明感到挫败，因为他知道成霖是在倾尽全力地打这场官司，在他看来，欧阳明此举实在很不值得。但欧阳明微微一笑，道：“是的，但我们赢了！”
美国人听完后脸色铁青，此后双方一言不发各自离开。
这一战，可谓意义非同凡响，因为正是由于本案成霖的据理力争，美国推翻了销售单把水龙头的禁止令。让成霖合法地销售水龙头到美国，使得整个亚洲同行得益，能够通过正常渠道合法经营水龙头贸易。
可想而知，如果美国发了禁止令，则整个亚洲及北美水龙头产业历史都要改写了。
由于这场诉讼双方实力悬殊，台湾《经济日报》当时用“蚂蚁对抗大象”为题来形容这个案例，形象地说明了当时在双方实力相当悬殊的情况下，成霖战胜了远强于自己的对手，创造了奇迹。
走向卓越
面对全球衰退的景气，成霖今天还是可以持续获利，欧阳明的信心来自于成霖QCD（Quality、Cost、Delivery）策略的确实执行，第一件事就是“第一次就把事做好，避免后面重复”，第二是降低经营成本、简化流程，提升核心技术。他强调，集团愿景是成为世界级的卓越公司，不光是追求成长，更重要的是改善体质、带动获利增长，希望在2011年，包括北美、欧洲及中国大陆可以成为“三足鼎立”的格局。
欧阳明对笔者坦言，有梦最美，每家企业都有自己的目标，成霖的愿景是成为世界级的卓越公司，以前是追求成长达到目标，在进入5年计划的第3年的同时，在方向上稍微修正一下，追求成长不是主要重点，而是要将主要资源投入体质改善、文化生根、获利增长的努力上。
成霖的布局包括北美市场、欧洲市场及中国大陆市场。欧阳明分析，中国大陆的布局及拓展是今年的重点，将引进北美自有品牌Gerber及Danze，锁定一级城市为发展重点；另外，走时尚高档路线的丽舍，将开放品牌的经销、把进口高级品牌分拆给经销商经营；至于GOBO则将转型二级城市发展，将开发不同的产品，深入中国较偏远的城市。
Danze主攻高阶卫浴产品、Gerber主攻中高阶产品线，主打中国一、二级城市；另一个中国自有品牌GOBO，虽然在中国大陆已有知名度，但在价格因素下，出现曲高和寡的情况，未来将开发较低价的产品，主攻二级以下城市。
除了通路、品牌的布局外，成霖将发展浴室、厨房有关的“绿色产品”，包括无铅铜材料的产品，现在美国市场已经要求使用无铅铜，未来其他市场也会跟进，包括加拿大也将跟进，目前已小量量产，预估在明年所有生产的产品都是无铅铜；另外，高性能马桶，主要是考虑环保、省水，目前已开发出1加仑的高性能马桶，今年第4季实现量产。
“我希望成霖真正成为具有世界一流品质、一流品牌的卫浴集成领先者，创造并满足消费者的品质生活需求。”欧阳明自信地说。
对话欧阳明
董事会：在您看来，成霖的这种成功能够维持多久？
欧阳明：成霖永远没有成功的一天。目前很多人认为成霖在水龙头行业取得了成功，但是成霖并不这么想，因为成霖深知技无止境，商海浮沉。每一天都有一些优秀的企业追赶上来，成霖唯一可做的，就是不断进取，而不是维持自己的地位。
董事会：您怎样看待后来者居上这句话？换句话说，有一天，成霖被后来者追上或者超过，您会不会有失落感？
欧阳明：有一天如果成霖被追上，对成霖来说应该是不幸，而对于社会来说是有幸的，我也同样会感到高兴！
董事会：走到今天，您认为哪些因素对企业发展影响最大？
欧阳明：企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青，创新不用说了很重要，但一个关键的力量就是人，因为万事都是可以花钱买来的，而只有真正的人才，一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。
董事会：在您看来，成霖高端的产品定位，会不会流失普通百姓消费群体？
欧阳明：卫浴不谈档次，我们就从不以档次评定品牌。虽然我们的产品被美国驻华大使馆、深圳观澜高尔夫球会、天安门城楼、北京奥运会场馆等建筑工程采用，但我们的目标消费者群体是大众，无论有钱的还是没钱的。
董事会：细节方面成霖有哪些经验？
欧阳明：仅仅为客户提供服务还是不够的，而是需要与消费者客户建立互动性的沟通，延伸服务长度，以帮助通路商进行导购人员的培训，超市上架的管理，项目的管理，扩大消费领域等有针对性的服务，建立通路供货商对制造厂家的信任和依赖。
董事会：请您用一句话来诠释成霖的目标。
欧阳明：成就伟业，霖润全球。成霖自创业之初我们就赋予他艰巨而光荣的社会使命：希望有天他能成为雨霖甘露，泽润大地。