索尼就是索尼，不是别的，而是技术和变化
要谈索尼，我不得不首先谈起堀江贵文，这个与索尼似乎并无多少瓜葛的曾是日本最强有力的企业家和他的商道。
这位东京大学的辍学生于1995年创办了Livedoor，在随后的10年间将其迅速打造成了日本规模最大的互联网接入服务商。他通过频繁收购、兼并等手段不断吞并竞争对手，势力范围遍及日本各行各业，从互联网到电视台，再到证券甚至棒球队。2006年，堀江贵文因涉嫌投资诈骗等罪名被捕，最终被判入狱2年半。服刑期间他曾购入了索尼PS3游戏股份，但不久后就表示索尼不应涉足游戏业，原因是风险过高。
而今，堀江贵文当年的警告终得验证。不堪持续巨亏压力的索尼在金融危机不断蔓延的今天做出了断臂求生、出售业务的选择。4月2日，索尼决定将旗下一液晶电视生产企业出售给中国台湾鸿海，将另一小尺寸面板工厂出售给一家日本本土制造企业。而在这之前，索尼大规模的业务重组就一直没用停止过。
业内分析，这些举动或是索尼逐步剥离制造业务，向内容服务商转型的战略之举。然而，索尼终至今日困局并非一日之功，包括索尼在内的整个日本制造业已持续近20年的不景气，韩国家电企业却在20世纪90年代中期乘机崛起，同时中国家电亦随即获得了飞速发展。近几年来，风头正劲、一直觊觎索尼技术、视索尼为劲敌的中国家电巨头们甚至开始扬言——收购索尼。
收购索尼或许可能，但如何消化、能不能消化、买下的是否是包袱？中国家电下一步仍受制于技术，在本土市场何时停止自相残杀？我们如何着眼于未来，如何持续？这才是中国家电业应深刻反思的根本。当然，中国家电企业尚不具备买下索尼的实力，危机重重，自顾不暇，况且索尼也不可能出售核心资产。但索尼危机中的转向，无疑为世界家电电子业的未来竞争和发展提供了方向和借鉴。
索尼巨亏与迟缓转型
在索尼看来，之前将日本西部地区一家生产小于5英寸LCD面板的工厂出售给电子零部件生产商京瓷公司，出售这家5年前以185亿日元从奇美电子收购来的工厂将带来减值亏损。日本媒体报道，协议预计在5月完成，所产生的减值亏损已计入索尼于2月发布的截至3月31日的财年营收计划中。索尼对截止至2010年3月31日的2009财年全年财报的预测数字进行了调整，10月底预测的净亏损950亿日元在本期预测中被调整为700亿日元，与2008财年的首度巨亏近1500亿日元相比，亏损趋缓。
在业内人士看来，索尼的亏损与世界金融危机的严重影响有直接关系，如全球需求下滑、日元相对美元升值、原材料成本大幅升；但不可忽视的是，索尼管理费用高昂、日本企业固有的僵化体制、供应链体系不健全等也是至为关键的因素。进入2010年以来，日本航空总负债逾2万亿日元，不得不在今年1月宣布实施破产保护。同样，全球最大的汽车制造商丰田汽车在全球“召回门”的严重影响下，2009财年巨亏4370亿日元，这是丰田59年以来出现的最大亏损。日立、松下、东芝、富士通、NEC、夏普等日系家电企业也无例外，业绩几乎也是全线告急、报亏。
固然，日本经济萧条的原因千头万绪，是经济周期与市场规律使然。但对于索尼来说，从井大深到盛田昭夫，从出井申之再到霍华德·斯金格，他们一直带领索尼在战略与业务变局中调整创新、崎岖前行，而没有放弃改革和创新。
2005 年3 月，索尼历史上第一任外籍掌门人霍华德·斯金格走马上任，面对索尼迷局，他分析，索尼的困境缘于战略转型迟缓，因为未来的网络时代应该是内容为王的时代，但是内容与硬件不是完全的游离状态，不是两层皮，而是一个共同进化的过程。数年来，索尼在电子与内容的取舍上就是扔了电子去掰内容，而“内容拯救技术”正是斯金格给病入膏肓的索尼开的一剂救命药方。
直到今天，出身于娱乐业、执掌索尼已达5年之久的霍华德·斯金格并不承认索尼“毫无作为，日趋没落”，他认为排除全球经济因素和汇率影响，在3D技术、IPTV和广播电视行业等领域，索尼仍处于世界领先地位。霍华德·斯金格坚持认为，电子、游戏、娱乐是索尼的三大产业支柱，索尼今后不会进军白色家电等产业领域。
正如索尼CEO斯丁格现在给出的战略方向，索尼一方面要减少未来电视业务在供应链上的成本支付，通过出售非核心资产实施开源增效；另一方面，在未来5-10年告诉发展的数字网络时代，以“内容为主、制造为辅”的战略转型必将为索尼重生带来新的利润增长点。
后索尼时代的家电业路径
2009年岁末开始，一部《阿凡达》影片的全球热销，让一直痴迷于以技术驱动公司发展为荣的索尼似乎看到了转型后的曙光。如今《阿凡达》全球总票房已接近27亿美元，并且迟迟不肯下线。虽然在部分业内人士看来，3D电视普及时间漫长，成本高昂，但在索尼看来，一场数字化家庭视听革命早已到来，3D技术刚刚开始，成为主流已是不可逆转。
进入2010年以来，产业研究者们发现，如今的索尼在实施“软硬”结合的产业布局和战略上已出现端倪。正如斯丁格所言，软实力才是索尼走出行业沼泽乃至引领下一轮竞争的根本所在。我们看到，在硬件方面，索尼通过掌控数字电视、网络电脑、多媒体手机、游戏机、数码相机、电子书等终端设备，为索尼的版权内容扩充铺路；在内容方面，索尼又通过集合电影、音乐、游戏等内容，去实现商业模式的转变，未来索尼的主要盈利将逐步由硬件转向内容。
摒弃重复的低附加值的制造端，转向以内容、技术、标准为核心的产业链话语权竞争，这是索尼未来的发展路径。去年10月，索尼宣布已成为首家销售预装谷歌Chrome网络浏览器的PC制造商，索尼电子图书阅读器可直接下载谷歌支持格式的电子图书，索尼爱立信手机也开始使用谷歌的Android操作系统。索尼认为，现在的市场不是单打独斗，而是产业链资源整合、共赢，实施全方位的强强联合才是必由之路。
霍华德·斯金格的公开演讲，则再次证明了内容制造成为索尼实施战略转型中心的重要性。他形象地说，像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐的地球将绕着内容运转，在此之前，世界也同样如此运转，而今内容是召唤的火焰。斯金格表示，巩固索尼在音乐、mp3 播放器以及电影、DVD 播放器等领域的领先地位之上，内容生产和控制举足轻重。
除了人们熟知的传统业务，几乎处于全球垄断地位的广播电视及专业业务领域一直是索尼的利润重心。三十多年来，索尼在中国的广播电视及专业业务已发展成专业系统解决方案的整体提供商。资料显示，其业务范围从针对中国各行业客户的高/标清晰度影视节目制作系统、专业光盘网络系统、媒体资产管理系统、专业显示设备，直到视频通讯、网络监控和数据打印等系统解决方案，被广泛应用于包括节目制作、网络通信、政府机构、工矿企业、医疗和教育等各行各业。这在电视传媒等行业领域几乎无人不晓，这个领域鲜有中国公司、中国品牌出现，而且到目前为止索尼的霸主地位仍无人撼动。
多元化的索尼曾经一直为众多中国企业所效仿并为专家们所诟病。然而，深入分析家电业未来发展路径时，我们发现，中国家电业至今仍沉浸于依靠模仿、抄袭的廉价制造或山寨制造的喜悦中，并没有真正洞悉行业未来趋势，做出有价值的实践和储备。正如出井伸之所说，日本企业之所以衰退，是日本企业在20世纪七、八十年代的黄金增长中，被成功迷失了。
如今，索尼醒了，虽然巨人转向困难重重，但索尼绝非等闲之辈，索尼今天依然站在技术的前沿上，我们却尾随索尼们的影子东奔西突、千疮百孔。
警示中国家电业
即便索尼业绩下滑、堪忧，但对于中国家电来说并不值得幸灾乐祸。
3月5日，索尼公司取代松下公司成为日本市值最大的电子企业，市值达3.11万亿日元。目前，还没有哪一家中国家电/电子公司超越索尼，无论技术还是市值。更遑论那些异想天开收购索-全球品牌网-尼的豪言壮举？
古语云：覆巢之下，焉有完卵？即便中国拥有全球最大的消费电子市场，美国经济进入衰退期，日本经济持续低迷，中国国内刺激内需计划前所未有，但我们仍忠告：处于转型期的中国家电切忌盲目乐观。前期日本家电电子业的衰退并不意味着中国家电的崛起机会。
金融危机之下，索尼的转型和发展路径或许给中国企业未来提供了参考和方向。
首先，中国家电仍在核心技术上受制于人，由于自主创新能力薄弱，包括家电业在内的中国制造仍处在世界产业价值链低端环节。资料显示：我们不得不将每部手机售价的20%、计算机售价的30%、数控机床售价的20%-40%支付给国外专利持有者。因此，中国家电并不具备发力高端、全面取代日本电器电子制造的实力。我们需要的是，趁日本经济低迷加强技术储备，同时横摇专注于创造健康的现金流，借机吸引储备跨国技术人才，以待市场复苏时拥有崛起的活力和财力。
其次，中国家电国内产能过剩、重复扩建现象严重、市场竞争自相残杀、价格战盛行等问题依旧是不争的残酷现实。从国内家用电器类上市公司近几年来的业绩实际表现来看，后续动-全球品牌网-力乏善可陈，利润仍在下滑，亏损企业仍在增加，资产负债率有进一步上升的趋势，面临ST或摘牌退市的风险犹存。
另外，危机之下要谋求新的发展空间就必须转变增长模式，要转型就必须停止牺牲成本、牺牲资源、牺牲环境的畸形发展逻辑。除了家电行业从自身做起，理性控制规模、立足于提升产品品质、加强核心技术掌控力度、精益化制造经营外，国家有关部门也应着重理性评估行业规模、规范建立起健康有序和持续发展的市场竞争规则。
只有及早彻底终结所谓的低成本制造时代，转向以品质制造、品牌制造、卓越制造、绿色制造为主导的长远战略，中国家电才能在这轮新机遇中崛兴。
今天当再次重读日本独立传记作家立石泰则分别于2005年和2007年写的《世界500强危局》（SONY调查）和《拯救索尼》时，我不得不发出了“与其追问索尼何去何从，与其怨天尤人，不如看看危机化和全球化中新索尼的蜕变”的感慨。
索尼就是索尼，不是别的，而是技术和变化。中国家电却任重道远。