在庞大的中国茶叶行业，如果以中小企业平均寿命只有三年左右来衡量的话，许多茶企堪称长寿了，但长寿的茶企却不能壮大也是茶行业的一大现象，不少企业开办十几年却一直保持创业初期的规模，一些具备一定资金实力进入茶叶行业的企业，也表现出对钱的依赖才使企业得以为续。从笔者接触的咨询案中看出，茶企普遍对未来发展感到迷茫或盲目乐观，究竟什么样的茶企才能做大呢？许孙鑫认为，茶企能否做大可以从销售业绩去衡量，每年销售业绩不能成倍数增长的企业都是做不大的，具体可以从下几个方面去检验：

一是产品。茶叶产品是我国的大宗农产品，有各地不同茶系的差别，但没有同类产品中的差别。通过茶叶传统行业和茶叶边缘行业的对比，我们可以发现差异化产品在市场竞争中的重要性，如铁观音，这类茶叶也很有特色，很容易与其他茶叶形成鲜明对比，但在产区福建安溪的不同企业中，铁观音就是铁观音没有张三李四的不同，这就是我们常说的产品同质化问题。铁观音茶企能否做大，产品创新就是企业的生存基础，其他茶叶企业也不例外。“立顿”出品的铁观音就完全区别于安溪茶企的铁观音，“康师傅”出品的铁观音也与安溪铁观音毫无一致，武夷山“金针梅”率先用大红袍原料的芽尖生产红茶，与传统红茶形成明显差异等，这些企业的产品因为有了差异而引起消费者的兴趣，才使产品有了强大的竞争力。通过相同渠道的产品对比，我们还是看到差异化产品的优势，如在商超货架上中国茶企的产品和“立顿”的产品对比，在产品性质上、包装上和价格上也体现出强弱的不同。因而，一个坚守传统而没在产品创新上有所作为的茶企，它要成为一家大企业是很困难的。

二是团队。茶叶行业因为属于基础农业行业，企业大都在农村和小城镇，因而影响了高端人才的加盟，茶企的管理团队基本是家族化和乡土化。茶企的家族化和乡土化团队又使其吸纳外界人才成为困难，“外人”在这样的企业里难以扎根成长。由于企业对团队的组建没有明确目标，用人没有根据不同岗位的技能要求制定相关标准，全凭亲情关系或毫无根据的感觉，导致茶企没有一个强势的团队。一些茶企的营销人员表面上看来思维活跃，有很多的想法，事实上就是这种想法不能转化为具体的方法，停留在想法上的营销人员一定不是一个很好的执行者，这就使茶企的计划执行起来屡屡落空。除了营销团队外，其他管理团队也一样处于较低水平，使茶企在管理上难以推动企业的发展，而是企业的艰难发展拉动着员工的进步。因此，一支没有创新能力、没有管理和执行强势的团队的企业，它是注定不能成为大企业的。

三是品牌。在内销领域有茶产品销售的企业都有自己的品牌，但现实中这个问题被看得比较玄，茶企经营者往往认为品牌就是广告，做品牌也就自然被认为是投入巨额广告，甚至认为这方面的投入是个无底洞。由于团队的原因导致茶企对品牌认识处于低位状态，一些企业虽然不差钱，但在被认为是做品牌方面的投入也难有效果。事实上，品牌是对产品的差异做必要补充的手段，使产品形成独特的差异优势；品牌是使企业形象表现得与众不同的手段，让消费者对企业产生好感的途径；品牌是消费者在消费产品后表现的态度，是好产品提醒消费者做出赞誉性评价的依据；品牌是企业在行业和市场的影响力，品牌可以使标准自成一体而成为市场的标杆；品牌是企业把产品价格向上提升的依据，品牌带给消费者的保障使消费者得到精神与物质的满足，从而体现品牌价值给企业利润的保障。一个不能塑造起独特形象的品牌，不能推广好自己的品牌，不能通过品牌拉动企业产品销售的企业，也是没有做大的先决条件的。

四是策略。现代企业大凡能成为大佬者都体现出其经营的智慧，在企业产供销的全过程中，每个环节都需要创新，如产品创新、品牌创新、渠道创新、促销创新等。当产品创新特征不明显时，通过其他环节的创新来弥补，使产品成为畅销品。如“脑白金”作为保健品是没有什么创新优势的，市场上功效相同的产品比比皆是，那么品牌定位的创新就成弥补产品创新的必要手段，定位礼品使消费者把注意力集中到产品功效以外。茶行业也有不少人把产品地位成礼品，但与“脑白金”所不同的是茶企的定位只是一个命名，因为茶礼品的定位没有明确具体的消费群体，一个空泛的命名使消费者难以接受。而“脑白金”的礼品定位是目标明确的，它只面向“给爸妈送礼”的购买者，老年人是产品的消费者。许多茶企都是自我炫耀，什么“连锁全国”、什么“茶叶航母”等等，消费者一看就反感。在企业形象塑造方面必须借助具有公信力的媒体进行，由第三方吹捧你的企业，消费者才会认可。在产品促销方面，茶企极力说明自己的茶叶来自自家的生产基地，自己的茶叶品质如何如何好等，却没有站在消费者需求的立场去考虑消费者的需求。在营销网络布局上，茶企总是毫无目的地发展加盟商、经销商，有个几十家门店或两三百家门店就号称连锁全国，实际上这些网络是茶企所无法控制的。在于加盟商、经销商关系的处理上，茶企只是一个产品供应商，两者间的利益处于松散状态。在企业管理上，茶企普遍犯了角色错位的错误，即把厂家当做经销商来经营，认为办茶企就是开店卖茶，而不能从发展商的角色去做自己该做的事。可见，一个仅凭自己有限的经验，或者模仿他人成功方式去经营的茶企，也是无缘成为大企业的。

五是渠道。渠道是茶企解决产品销路的关键，但现实中茶企渠道发展混乱是极为普遍的。由于策略的缺乏使茶企把加盟商奉为上帝，来者不拒是所有茶企的现状。渠道的布局客观上需要科学的规划，什么样营销网络最有利于茶叶销售？什么样的网络最有利于企业监管？什么样的网络能让管理成本最大限度地降低？什么样的网络最能产生强大的市场影响？什么样的网络能够让企业的销售利润最大化？什么样的网络才能提升品牌价值？这些客观需要都使网络布局成为一项极具智慧的工作。许孙鑫主张企业建立根据地，以网络密集布局为样板市场，建立可复制的单店模式和区域模式，是企业从事连锁经营的基本要求。那些网络零散的茶企，即便口号叫得响，实际上是不会有优异业绩的，也是不可能成为大企业的。

六是资金。之所以把资金作为最后的问题，是因为资金对一个企业来说不是能否做大的决定因素，许多企业做不大恰恰不是因为没有钱，而是因为只有钱而没有其他的条件。我们看看一下几位行业领袖人物的创业史，98年马化腾凑了50万创办腾讯，98年史玉柱向朋友借了50万搞脑白金，99年丁磊用50万创办163，99年陈天桥50万创办盛大，99年马云凑了50万，注册阿里巴巴，这些人如今都是亿万富豪。还有许多成为各行业老大的企业，无不是靠智慧获胜的，相比之下许许多多的行业老大在创业初期的资金实力远不如茶企的一间门店，可以形成更为鲜明对比的是史玉柱，他做的也是有形的产品“脑白金”，从行业门槛来说，茶叶行业门槛不高，关键在于企业如何在短期内实现成倍增长。从茶叶行业的市场来看，企业需要具备一定的资金实力是不可避免的，但资金需求量的多少是由经营者的智慧决定的，在茶叶行业普遍低位运行的今天，将来也一定会出现五百万打败五千万的奇迹。同时，当资金以外的条件都落后的茶企，想做大是不可能的。

通过上述几方面的条件检验，茶企能否做大是可以预知的，当行业竞争在不断加剧的今天，绝大多数茶企最终死亡，真正行业巨头垄断行业是必然的结局，在没有具备相应条件的情况下，轻易介入茶叶行业是值得谨慎的。