2010年对于中国企业注定不会轻松，但是我愿意相信，这或许是中国企业成长的“成人礼”。正因为没有了过冬的麦粒，你必须不停地飞翔，你必须强身健体，以打造搏击长空的能力。
我坚信，天道酬勤；祸兮福所依，福兮祸所附。当大家都在赞赏丰田的混合动力Prius时，我们必须明白，70年代的石油危机对日本造成的伤害和威胁最大。也正是这份对未来的恐惧，推动丰田公司率先研发了系列节能技术。
丢掉幻想，苦练硬功夫，中国企业特别是民营企业才会实现真正的“三十而自立”
与此同时，还有一件事情也值得期待。在过去的30年里，中国出现了林毅夫这样的世界级经济学家，因为中国的改革开放和市场经济试验，为经济学家们提供了超一流的实践平台。
可是，中国至今没有出现一批具有广泛影响力的管理学者。原因很简单，在过去30年企业管理根本就不像理论上说的那么重要。
当中国企业真正希冀通过战略与管理提高企业竞争力的时候，中国式管理的出现，就有机会了。
2. 标杆倒了，当家须自律
通用倒了，GE亏了，索尼歇了，丰田招了。这世界是怎么了？
当然，在中国，我们有充分的理由保持乐观，中国不仅自己增长，还将成为世界经济的发展引擎。或许由于IBM的客户大多数属于行业的领导者，我所拜访的企业家基本属于激情澎湃和坚定自信型。于是我从心底里相信，在未来的十年，中国将出现一批千亿级的企业。
但最近我有些彷徨。我不是怀疑千亿级企业的出现，我开始质疑达成目标的途径。
话说起来，有点长。在上个世纪60年代的美国、70年代的日本、80年代的韩国，都出现过多元化的浪潮，那种状况与我们现在差不多。当然，多数的多元化泡沫都破裂了，于是企业集体采取“归核”战略，回归到自己的主业。时至今日，“归核”已经成为发达市场所默认一项业务原则。即便现在出现了Apple, Google, Nokia, HP的跨界行为，“归核”仍然是业务战略的基本思想。
不过，我斗胆对此“归核”战略持有一定的保留意见。
哈佛商学院塔润.坎纳(Tarun Khanna)教授将市场经济体系划分为五个元素组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。五个要素越成熟，社会生产力就越高。
在中国和印度这样的新兴市场，市场体系的五个要素非常不成熟。此时，如果一个多元化的企业集团能够弥补这五个方面的薄弱环节，企业多元化战略就是创造价值的。比如，企业集团可以建立和维持与地方政府的良好关系；利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。
这正是复星等多元化企业集团的价值所在。所以，我曾认为，中国企业还可以野蛮生长几年，然后，随着市场体系的逐渐成熟，企业逐渐“归核”。
但是，我现在觉得中国企业“归核”的进程应该加快。
首先，全球化环境下企业经营的风险远远高过我们的预期。在此前的博客中我们也谈到，如果丰田这样的公司都会面临如此的困境，联想、华为、美的、海尔等一批走出去的中国企业，容不得一点疏忽大意；其他的企业则更没有理由“耍大刀”。此外，政府对经济的深度介入已是现实，行业管制和资源约束会进一步收紧企业的生存空间。
“归核”不局限于回归核心业务，也代表着回归企业的使命，回归业务的本质，回归经营的原点，即创造客户并服务客户。
那种拍脑袋决策、拍桌子骂人、拍屁股走人的领导风-全球品牌网-格，会直接影响“企业安全”。正如海尔早期的戒律一样，今天的民营企业家应该“君子终日乾乾，夕剔若，历无咎”。
戒掉自己的贪心，恢复原本的从容与镇定，“自律”可能比以往任何时候都必要。
没有人愿意离开自己的安乐窝，企业也是一样。
但愿我们的企业能够善待2010年这一“拐点”，开始自立与自律的修炼。