一盘期待已久的棋局，一场不期而至的大雪。
稻盛和夫实行“阿米巴经营”，张瑞敏倡导“自主经营体”。两位企业家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道。棋逢高手，必定精彩不断。
然而，11月1日的那场大雪，将稻盛和夫从东京至北京的航班延误了4小时，张瑞敏从台北回来的航班则在次日凌晨4点钟才降落。早上8点钟，两位“棋手”匆忙中碰面了。
稻盛和夫先开口：昨天听《中外管理》的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法，相同的意识，让他们分担企业经营的责任。为此建立了相应的管理会计系统。我想，在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。
张瑞敏回应说：对、对。
或许是觉得时间有限，不足以阐述他的自主经营体思想，张瑞敏没有把这个话题继续下去，只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。8点半，官产学第18届恳谈会开始。先是稻盛和夫演讲，然后是张瑞敏，之后是两个人的第二次对弈。
主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花，所以直奔主题。
主持人说，你们二位有一个共同的做法，就是最大限度发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势?
稻盛和夫说：在企业经营过程中，我本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。
我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
张瑞敏说：自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，叫做“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。
还要注重市场费用，稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用，可以啊，但在整个合同里要扣去。如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约，而且与成效结合起来。效果不是花10万就好，花1万就不好。你可以多花费用，但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来，如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度，最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，效益就非常好，从报表可以看出来。
举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，领导来批吧。现在不用领导批了，市场来定，你要降价可以，但在你损益表上就是亏损。亏损是谁造成的？如果很多市场卖得很好，就你卖得不好，那就不是研发问题，是销售问题。
这种倒逼机制，使他们共同开发市场，销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念：你不是研发产品的，你是研发市场的。
我们的要求是今日事今日毕，今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。
与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭，张瑞敏这次用了1200个字（我删减了一些常识性的内容）向稻盛和夫介绍自主经营体。
遗憾的是，不知道主持人当时是怎么想的，他居然没有再给稻盛和夫回应的机会，就转到了下一个讨论话题。
这盘棋，尚未开始，就好像要结束。
为了弥补这盘残局的遗憾，我稍微花时间研究了稻盛和夫的阿米巴经营。曹岫云老师在《阿米巴经营》一书的推荐序中做了摘要介绍。
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有阿米巴经营，就没有京瓷和KDDI会有今日的成功。
日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破”。就是说企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛和夫创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感：他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的分身---许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的分身---许多小经营者呢？这就是阿米巴经营的起源。
所谓阿米巴，即变形虫。所谓阿米巴经营，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。另外，阿米巴可以随环境变化而变形，即具有适应环境的灵活性。
目前海尔比较谨慎地介绍自主经营体；稻盛和夫倒是写了一本书《阿米巴经营》介绍其思想及数十年的实践。基于我的粗浅而片面理解，感觉两者之间存在着细微却重要的差异：
1. 海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核为主。稻盛和夫认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，所以，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。
2. 海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。我翻阅了一些资料，京瓷公司现有将近3000个阿米巴，管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。稻盛和夫刚才说了：“我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。”
3. 海尔相信经济人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学 – “自利利他”。
原本这是两位高手之间的对弈，我在这可能纯粹是狗尾续貂，所谓貂不足，狗尾续。所以，还是建议各位朋友去海尔走走，找来《阿米巴经营》看看，或者去访问曹岫云老师的博客：稻盛和夫的哲学。