文/本刊记者 刘宏君
稻盛哲学教会我们什么？
《中外管理》：您认为这次日航危机反映出的实质是什么？我们中国要思考什么？请已经78岁的稻盛出山，是看中他“经营之圣”的威名吗？
白立新：过去20年，可以说是日本失去的20年。而这20年损失的，是一代企业家。如果经常去日本，你就会发现，日本不仅已进入老年社会，而四五十岁正当年的人却唯唯诺诺，只会看上司脸色行事，缺乏创新思维。我认为这是日本当前存在的问题。
而1980年代末、1990年代初日本在世界的地位正如今天的中国。但美国人使了一个拌子，日本20年都起不来。如果接下来美国人给我们使个拌子，我们会怎样？我们要认真思考，引以为戒！
说到稻盛和夫，过去的事实证明：稻盛哲学是成功的，但稻盛不是神，他之所以出山，是出于他为社会为人类做出贡献的责任感，因为没有人更合适担此重任了。
《中外管理》：那么从稻盛哲学的成功中，您认为中国企业家该学到什么？
白立新：过去30年，我们的成就有目共睹，但存在的问题也很明确：发展快但缺少章法和规则；敬业但没有终极目标；高成长但对社会和环境造成了很多问题，等等。
我们为什么要做企业？为什么要赚钱？用什么方式赚？有钱之后干什么？这本不应该是今天才回答，而应该是一创业就要考虑的问题，创业伊始就应该考虑愿景、使命和价值观：我们到底要做到什么？要给社会给人生带来什么？我们应以牺牲客户、伙伴、环境和身体为代价，来获得今天的发展吗？我们现在的经营增长模式能不能持续？这些关于企业本质的问题，正是稻盛可以带着我们思考的。
首先，我们要思考：人来到世界是干什么的？我们不知道自己从哪里来，也不知道要到哪儿去，甚至生命结束之后到哪里去……所以我们心有恐惧，于是我们希望自己富有、有声望，希望如此享受人生。但如果我们没有一份敬畏之心的话，我们就可以不择手段。
稻盛帮我们回答了这个问题：人不是无缘无故的，是从上一个生命来的，这个生命的结束就是下一个生命的开始。我们人生的惟一目的就是修炼我们的灵魂，当人生谢幕之时比当初灵魂高尚一点点。我们可以干很多事，但当生命结束时，你惟一能带到下一个世界的就是你的灵魂。这是许多人都听得明白的。我昨天对客户讲了这番话，他说我们太需要寻找这样的答案了，在财富与日俱增的同时，都会思考人生的目的。
其次，稻盛帮助我们思考企业的目的。只有想明白了人生的目的，才能想明白企业的目的。企业健康成长是必要条件，但不是目的，企业的目的是回报社会和磨炼灵魂。
稻盛和夫推崇“敬天爱人”，我对此的理解是：“自立利他——自立则生，利他则久”。作为企业，我们必须考虑股东和员工的收益，必须考虑客户和周边供应商，某种程度上还是以我为中心的。只当你有着一份自立的追求时，企业才可以生存发展。但为了做得久，就必须更长远地考虑到社会和盈利之外的因素。自利是人的本性，自利则生。没有自利，人就是去了生存的基本驱动力。同时，利他也是人性的一部分，利他则久。没有利他，人生和事业就会失去平衡，并最终导致失败。
我们考虑企业的利益，是人之常情，惟有如此才能激励大家奋进，但必须确保每一件事情对社会是有利的，才能找到企业成长的动力。今天我们看到企业面临的困境，大多数情况下是因为人自私自利之心限制了他们的视野，没有办法真正以客观的视角来把握问题的本质。
稻盛在他创业一年之后，就发生了合作伙伴辞职事件，这让他痛苦，他花了三天三夜让大家达成共识，也让稻盛看清了企业的本质——为员工创造身心两方面的幸福。为此，企业必须有“大义名分”，从此他豁然开朗。创办KDDI时，他又不断质问自己到底是为了什么？当确认自己了无私心，只是为了引入竞争帮助日本国民提供更好的服务时，才下定了决心，义无反顾，并最终走向了成功。
假如稻盛是国航CEO……
《中外管理》：能不能具体化一下？假定稻盛和夫到了中国，做了中国某个企业的CEO，比如国航？
白立新：这个比喻很好，你可以想一下，国内航空业正处在重组并购阶段（本刊注：话音未落，东航就重组了上航、海航“进入”了北京），那么国航要并购其他公司时的立足点是什么？八九不离十会站在自己的角度来考虑，比如占地盘，保护自己的实力，也因此此前东航一再拒绝国航的并购。但稻盛不会这样思考，他会想我并购这家公司，是否真对我们民族的航空工业有利？他以这样的起点来做时，就更容易说服伙伴，说服员工。要知道，员工和我们一样聪明。如果国航是站在大义名分的至高点上思考：在民航业我们应该是什么样的角色？我们的愿景使命是什么？就会看到更多的企业，有更多的伙伴。如果不这样，就会有很多利益纠结，产生内耗。
再比如，国航也面临国际化问题。航空业是受油价波动影响最大的行业，很多航空公司都会通过期货形式对冲油价风险，这是正常经营措施，规避风险同时还有可能挣钱。但去年很多航空公司因此亏了钱。这样的事是稻盛绝对不允许的。他认为当你禁不住诱惑时就会偏离方向，从而发生大型企业当“地王”这样很离谱的事，对企业经营是无益的。
而稻盛，会带着你重新回到经营的原点——服务于客户。
几天前，我坐国航飞机从北京到广州，应下午三点起飞，但到广州时已是第二天凌晨三点多了，十几个小时里我体会到了国航服务和处理问题的能力很弱。当我们上了飞机，才得知航空管制需要等待。一直等到将近下午五点，机长又说要求所有人下飞机，因为飞机有故障。大家回到候机楼，得到的消息是说最少等两个小时，7点会有明确的答案。这时有人换航班，有人回家了，有人找地勤吵架。国航地勤算是尽心尽责，成百遍回答同样的问题，还面带微笑。但你可以看出他们内部是不沟通的，地勤人员几乎什么都不知道，只能陪笑脸。而修理人员并没有顾客概念，不知道客户也有知情权，比如零部件有没有运来？根据经验能修多久？飞机有问题是客观原因，但应该让顾客知道与他们有关的问题。晚上八点，终于得到消息，说飞机修不好了，要换一架。但现在飞机在哪儿还不知道，什么时间换也不知道。继续等，九点算来了消息，要换的飞机正从深圳飞来。十一点，飞机终于到了，大家迷迷糊糊上了飞机。凌晨十二点，飞机起飞。
这其间国航还耍了一个小心眼，因为航班延误要赔每个乘客200元钱，但如果延误超过八小时就要补偿另外的钱。所以，当晚如飞机起飞超过11点就需要另补钱。但当时登机屏上是说10:55起飞”，这就等于用撒谎免除了自己八小时以外的责任。
假如稻盛做了国航董事长，一定会带来阿米巴经营方式，把客户需求传到公司内部每一个环节，让每个人感觉受到市场的压力，感觉到客户的气息。这对于我们国有航空公司是个至关重要的环节。
经营真经：说到做到！
《中外管理》：但日航现在是火烧眉毛，您认为危急时刻，经营哲学到底能起到多大作用？而且导入经营哲学也不是一朝一夕的事……
白立新：稻盛哲学是一种系统的解决方案，从企业使命愿景和宗旨角度帮助你纠正，但过程不会立竿见影。稻盛和夫到日航以后，业务和组织架构的调整，人员的优化组合，这些事他也会做，但稻盛的与众不同之处，是在这之后他还会考虑企业如何长治久安的问题，考虑如何让企业在正确路上发展的问题。比如：在调整业务或优化员工队伍时，他始终会回到做企业的基点和原点，回归到企业宗旨和使命，以及利他的思考——我们救日航的目的到底是什么？
前一段时间我看到有一家公司的核心价值观是：沟通、尊重、诚信、卓越。看起来似乎是一家基业长青公司的价值观。但我要告诉你，这就是安然公司倒闭前的核心价值观。也就是说，公司创立时真的希望走得越久越远，但后来的经营者慢慢偏离了这八个字，做了很多离谱的事。很多公司的使命愿景都是很好的，但说和做往往不一致。
而稻盛的与众不同之处是说和做一致，无论是个人价值观还是企业价值观。王阳明的哲学可以说是稻盛哲学的源头。王阳明思想的核心就是知行合一，对稻盛产生了极大影响，始终把王阳明当样板。王阳明对儒释道哲学悟得很透，稻盛把它应用于企业。如果中国企业家真可以把墙上的价值观都落到实处的话，企业会变得非常美好——可惜很多时候是分开的。
稻盛给我们最大的启示，就是“敬天爱人”和“知行合一”。我想如果中国企业家把这几个字参透，企业定会完全不一样。想明白做人的目的，再想搞明白做企业的目的是什么，再把私心杂念就会消掉，我们还会往牛奶里“加料”吗？当我们对自然、对社会、对客户心生敬畏之时，我们很多事都不会做。
企业家思想如何传到底层？有两个方法：第一，企业家是否真的有诚意，是否说到做到？如果柳传志说到做不到，那么杨无庆就可以找很多理由做不到，下面每个人都可以找到很多理由。所以柳传志说：“以身作则不是说服他人的重要手段，而是惟一手段”！价值观传承，首先要看企业家自己是否真在传承。但我们有多少时候脑中是在想如何约束员工？当你的手电筒只照别人时能被广泛接受吗？