经销商B必须做二选一的选择题了。由于历史原因，经销商B同时经营了两个卫浴品牌。他把其中一个品牌定位在高端，一个品牌定位在低端，错位经营，初期还算顺风顺水，他还能游走在两个厂家之间，游刃有余。但随着这两个卫浴品牌厂家实力的增强，这两个厂家的竞争度越来越高，这两个卫浴厂家对经销商B脚踩两只船越来越不满，经销商B由于同时经营这两个品牌，也没有很好地完成这两个厂家的销售任务。其中的一个厂家率先动作，暗地里已经招了一个意向大商，逼经销商B必须放弃另外一个品牌，否则就取消他的代理权。眼看经销商B多年的苦心经营就要付之东流。
以上两位经销商沦落到被厂家逼宫的尴尬境地某种程度上是自食其果。很多经销商认为自己经销商代理的品牌、产品越多，生意扩大的可能性就越大，赚得钱就越多，抗风险的能力就越强，经销商多业经营，多元发展，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里，看似对经销商是有利的，其实是害了很globrand.com多经销商。很多经销商也走过类似的弯路和误区。
其实经销商只经销代理一个行业一个品牌的产品——把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面——对经销商而言往往代表着更小的风险、更大的收益。把自己的所有精力、时间、资金、人员都投入到一个行业一个品牌，看似是风险增加了，但由于这是经销商的全部身家性命，一旦整个篮子的鸡蛋都被打碎了，经销商很有可能倾家荡产，一夜回到解放前，一切从头再来。这往往会让经销商心无旁骛、精心呵护、全力以赴、一门心思地去把唯一的生意做好。所以，这唯一的一篮子鸡蛋往往被打碎的机率和风险大大降低了。很多时候，人，往往是破釜沉舟把自己逼上绝境，没有太多选择的时候，往往能爆发更大的潜能，取得更大的成绩。
经销商多业经营、多元发展，把鸡蛋分散放在不同的篮子里面，看似降低了风险，实则增加了风险。多业经营首当其冲地是分散了经销商的精力，每个人的精力是非常有限的，特别是中国大多数经销商的经营管理能力一般，一旦精力分散，往往会顾此失彼。其次是分散了经销商的资金，分散了经销商有限的资源，使经销商不能专注在一个领域，把销售战线拉得太长，结果每个品牌都没有做好，业绩平平，每个经销领域都没有打下牢固的基础，没有占有稳固的市场份额，没有稳定的现金流，没有足够的利润支撑，一旦市场有风吹草动，生意就可能岌岌可危，很有可能面临上述两个案例中经销商被厂家逼宫的风险。
笔者多年管理经销商的经验证明，成为厂家百万大商、千万大商的优质经销商，往往多是专注经销好一个品牌，做好一门生意的经销商，很少有多业经营、多元发展的。对厂家而言，也多倾向于专营厂家自己品牌和产品的经销商。这些经销商往往会成为厂家的座上宾。毕竟，专营让经销商可以对一个厂家贡献更多的销售额，经销商在厂家的天平上可以获得更重的砝码和更多的话语权。厂家对经销商最终还是以销量多少论英雄的。
当然，经销商多业经营、多元发展，也有做得非常成功的，但毕竟是极少数。就以厂家而言，全世界多元化经营成功的企业，也是凤毛麟角。最成功的只有一家全球有名的GE通用公司而已。
对大多数经销商来讲，如果自己在一门生意上还没有取得成功，还没有稳定的现金流和利润，没有强大的团队管理能力，没有建立起店长负责制，没有可以信赖的职业经理人，没有过多的精力去分散，就不要轻易地去涉足多业经营，多元发展。
多业经营对大多数经销商是有诱惑力的，特别是经销商在一门生意上赚了一点小钱的时候，往往会头脑发热、蠢蠢欲动。把鸡蛋放在不同的篮子里，看似是经销商的馅饼，实则是陷阱。在多业经营、多元发展面前，奉劝广大经销商慎之又慎，谋定而后动！