经销商A有一个非常能干的女店长，业务能力超强，沟通能力超强，是经销商A的业务骨干，大半以上的业务都是这位女店长拉过来的。相比之下，经销商A的业务能力和沟通能力非常平平。干了一段时间，这位女店长主动向经销商A提出鉴于她的业务能力要给她20%的干股，经销商A犹犹豫豫，最终还是拒绝了这位能力出色的女店长。结果是这位女店长一走了之。她走后，经销商A的业务果然一落千丈，一蹶不振，很快从厂家的重点经销商名单里消失了。经销商A先后招了几任店长，都干了不到半年就辞职离开了。

 

经销商B原来有一批老员工，但不久前这批老员工被这位经销商B全部炒了鱿鱼，经销商老板“一夜回到解放前”，又成了不折不扣的“光杆司令”。据经销商B说，他主动炒掉这批老员工的原因是，这些老员工倚老卖老，不服从他的管理，集体与他叫板涨工资，磨洋工，不干活，几经劝说，毫无改善，经销商只好挥泪斩马谡。他无奈又招了一批新员工，希冀大浪淘沙，再重新挑选一批得力的骨干。不过，经销商不得不忍受创业初期千斤重担一人挑的痛苦过程，把自己累得半死。

 

经销商C原来有一批得力的业务员，原来经销商对这批业务员也不薄，但随着经销商销售业绩、经营实力的增强，经销商兔死狗烹，对业务员不再太倚重了。所以，对他们的提薪要求不予满足，对他们的关注程度也大不如前。一位最优秀的业务骨干不满经销商C，率先跳槽了，一石激起千层浪，引发了多米诺骨牌效应，所有的业务员都相继离开了经销商C，跳槽到其他老板那里了，特别是一些经销商C的竞争对手那里。经销商C实力虽强，不至于一蹶不振，但也是大伤元气，让竞争对手钻了不少空子，抢了不少订单。

 

以上案例在中国的经销商群体里并不鲜见，成为屡屡发生的现象。很多经销商老板也非常苦恼，但也苦于找不到解决的良策，只能无可奈何花落去。

 

其实，导致这种现象的根本原因是大多数经销商没有悟出一个浅显的道理：经销商应该以养女儿的心态和方法对待自己的员工，千万不要把员工当儿子养，只有厂家才能将自己的员工当儿子养。

 

厂家对待自己的员工是养儿子。养儿子，很简单，是因为养儿防老，可以养老送终，而且儿子可以传宗接代，并且可以子承父业。这些都是厂家需要的。在企业里能看到工作很长时间的员工，比如五年、十年以上的老员工。这种老员工在经销商群体里可谓屈指可数、寥若晨星。厂家能够提供给自己的员工较完善的薪酬制度、福利待遇、学习和晋升机会，厂家还能给员工提供一些职业生涯规划，特globrand.com别是随着厂家的发展和壮大，会给自己的员工提供更好的发展空间和发展平台。发展中的企业往往是坑多萝卜少，特别是合格优秀的萝卜。不是愁缺人，而是愁缺人才。只要员工是那颗萝卜，早晚有个坑让他填上。这是大多说经销商不能比拟的。

 

经销商对待自己的员工是养女儿。养女儿，顾名思义，是嫁出去的女儿泼出去的水，早晚是人家的。大多数经销商的庙不大，能提供给员工的薪酬、福利待遇、学习晋升机会、发展空间、成长平台与厂家相比，绝对不能同日而语。经销商的员工都清楚这一点。所以，很多经销商的员工很少有长远打算的，要不就是偷师学艺想以后自己当老板，要不就是谁给的工资高就给谁扛活，没有更好选择的，先维持生计、混口饭吃再说。

 

经销商明白待自己的员工是养女儿这点很重要。一是经销商老板，特别是中、小老板，要学会亲力亲为（还好大部分中国经销商都是白手起家自己干起来的），不要过于倚重自己的明星员工，不要过早自己当甩手老板，否则一旦员工流失，受损失最大的就是自己。二是经销商知道自己的员工早晚要走，主动疏导比被动等待强得多。对干得好的员工，要主动地给员工涨工资，不要等员工自己提出来。自己想长期保留，成为事业伙伴的员工，可以在适当的时候给予股份或干股，或者给予员工部分资助，让他们成为自己的下家或分店的负责人，让自己的员工当小老板，经销商自己有一天才能当大老板。另外一种途径就是主动把一些好的员工输送给厂家，既能解决员工的出路问题（总比员工跳到竞争对手那里强百倍），又能博得厂家的好感和支持。意外的收获是到了厂家的经销商员工是不会忘记经销商的好处的，大部分会知恩图报。就像女儿回娘家一样，绝少是空着手回去的，一般都是“左手一只鸡，右手一只鸭”的。经销商何乐而不为呢？但大多数的中国经销商并没有开窍。

 

经销商要铭记的是：对待员工，厂家是养儿子，经销商是养女儿，经销商要有对待女儿的心态和善待女儿的方法，这样，才能处变不惊、游刃有余！经销商，当你不愿意掏腰包的时候，还是多想想中国的这句古训“儿子要穷养，女儿要富养”吧！