東方盛行销顾问机构胡世明老师于2009年8月份受《新食品》之邀，回答了部分经销商的疑问。東方盛作为国内首屈一指的经销商咨询机构，所回答问题通过精辟的观点、独到的视角、实用的市场破解招式受到广大经销商的好评。如下就部分经销商典型问题及回答与读者分享。

 

 

厂家和商家应该是一个统一的利益团体，但在实际工作中有时又会存在利益的冲突，比如厂家支持力度，批发价格的制定上都存在此消彼长的矛盾，经销商面对这样的问题该怎么办，如何保证自己的利益呢？

 

 

厂家和经销商之间的博弈是个永恒的主题。商场如战场，强者更强、弱者愈弱的结局一般不会改变，但强者有强者的生存法则，弱者也有弱者的处事技巧。对于大型的经销商来说，这种问题虽然也存在，但由于自身的规模和网络优势，在与厂家的博弈中，得到的实惠肯定会远多于小经销商；对于中小型的经销商来说，要想在与厂家的合作中少受伤害，首先需要强化内功，要对自己的市场做到真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路要非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，一个能在厂家面前成为自己市场代言人的经销商，即使其经营规模不大，也会受到厂家的青睐，因为好的经营思路是做强做大的前提。另外一些大型经销商与厂家的沟通技巧、合作模式等也很值得广大中小型经销商借鉴，比如武汉南浦通过每月、甚至每周与所有合作厂家的“生意回顾会议”就很好的解决了与厂家的沟通问题，同时也体现了自己先进的经营思路。同时，在与厂家的合作中，所有程序都要按照规范化的程序来进行，除了必须要签订的《经销协议》及相关的补充条款外，在日常的运作中，所有政策和支持申请都要有厂家签字认可的书面存根，这些也都是规避损失的必须细节。

 

 

经销商如何能与厂家派来的业务员搞好关系？在出现观点分歧的时候应该倾向于哪边？有没有什么解决此类问题的灵丹妙药？

 

 

从这个问题的内容来看，这位经销商朋友可能入市时间不长。在商业中，没有永远的朋友，只有永恒的利益，厂家和经销商之间永远的博弈关系也不会改变，只是程度和处理方式的不同而已。对于厂家的业务人员来说，其最终代表的是厂家的利益，以及在实现厂家利益目标的同时来获得自身的收益。为了实现这种目标，许多厂家一般都希望经销商能够在现有的基础上做的更好、销得更多、同时给予的市场投入也是越少越好，前两点在本质上与经销商的目标是一致的，而后者却与经销商的目标恰恰相反。因此对于经销商来说，首先要做到对自己的市场真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，只有让自己在厂家面前成为自己市场的专家和代言人，才能在与厂家人员的沟通中处于有利地位，这也可能是你客能拥有的“疗效最好的灵丹妙药”。至于平时与厂家业务在一起吃吃喝喝，甚至有的经销商不惜高成本行贿厂家业务的行为，都只是治标不治本的短期行为，不会有长久之效。当然，经销商对于厂家的正确市场操作方案，一定要在双方认可后深刻贯彻执行，因为在跟庄正确的前提下，只有庄家的成长，才有自身的成长。

 

 

随着调味品种类在增加，渠道也在进行细分。特别是对于直接做餐饮渠道的经销商来说，面临各种各样的产品，如果要想把所有产品都备齐，一方面需要很大的资金，另一方面，仓储也是一个问题。在这方面，不知道贵刊有何建议，让我们能做到餐饮调味品供应的专业和规模化的统一？

 

 

产品线规划和管理是目前绝大部分经销商都存在的共性问题。在回答这个问题之前，我们首先必须要明确，任何一个行业的市场份额最终都会集中在较少的几个品牌之内。即使在高度细分的行业亦是如此，细分市场中的领导品牌肯定会引领这个这个细分市场的发展。因此我们建议这个问题通过如下三个方面来入手解决：首先选择在当地市场相对较成熟的产品为经销的首选，因为调味品行业目前在国内的营销手段还相对落后，全国性的品牌还较少或市场占有率仍相对较低，全国范围内大规模的行业洗牌globrand.com行为还没有出现，因此虽站在全国市场的版图来看，许多中小品牌仍有较多的存活机会，但是对于一个具体的区域市场又有所不同，在任何一个区域市场可能都会有相对成熟的品牌；其次，市场细分是行业发展的趋势，这时就要找准进入的合适时机，在资金充裕、管理到位、网络健全的情况下，选择在行业成长期或成长后期再进入，是最佳的获利阶段，而不是看到任何一个细分市场的产品，就马上进入，这样不但会占用资金、付出培育成本，而且先驱往往都成了先烈，而最终收获成果的都不是先烈；再次，对于相对成熟的产品来说，除了规划内的产品组合，如走量产品、赢利产品外，对于其它的产品，就要做好财务和销售分析，及时的淘汰衰退期的老产品，减少资金和库存的积压，最终做到既赢利又能轻装上阵。专业和规模化的统一是相对的，做到我刚才讲到的几点，你的专业化基本已没有问题，规模化也会逐渐形成，但规模化并不是完全的垄断，只有所不为才能有所为。当然在规划产品组合时，现有的渠道和未来的渠道优势也是重点要参考的指标。

 

 

我公司目前代理的产品很多，自己的定位是做商超的“装备商”，也就是一个商超所需要的食品类主要产品基本上都可以在我公司一次性采购齐备。随着公司的发展，我也有想法向下游延伸，自建终端，我们当地现代渠道还不是很发达，我想了解一下经销商向零售商转型是否有可行性？在这个转型过程中应该注意些什么？

 

 

对于经销商的发展前景探讨，在相关多元化的范畴内，目前相对成熟的结论基本有三个，首先是向品牌运营商的方向发展，即随着经营规模的扩大和经营能力的提升，经销商可以逐渐通过贴牌、买断、自建生产基地等方式拥有自有的品牌，像金六福的母公司华泽集团就是这种发展模式的典型代表；其二是在经销的道路上向纵深发展，同时可以采用区域平行扩张的策略，在上下游客户间形成自己卓越的价值链管理和服务，业内也将这种模式称为品牌提案商，这种模式形成后体现出的最大优势就是规模优势和服务优势，业内的朝批商贸、浙江商源等是这种模式的代表；其三就是向下游方向发展，自建终端，其实像国美、苏宁、武汉丽红超市等都是这种模式的代表。因此经销商自建终端当然具有可行性。但毕竟传统意义上的经销商和连锁店的经营思路、商业模式等均有较大的不同，因此在转型的过程中首先要稳，经营的店面要由小到大、由少到多的发展，不能有一步到位的企图，只有在经营的过程中形成对行业的深入认识和成熟的经营模式，才能实现最终的成功转型。国美电器于2003年前后迅猛扩张前的近两年内，通过不断地思索、总结和调整，形成了长达400页的《国美电器经营管理手册》，这份文件把国美电器总部、分布的组织架构、职能分配、岗位责任做了明确的界定，对扩张的目标、阶段、店面选址、人事招聘、薪资水平、装修模式、店面布局以及扩张区域的财务、业务、物流、企划、售后等各项工作如何开展都做了明确的规定。这使它对外扩张时有了一套成熟的规范做依据。若在没有这种成熟的模式时就贸然出击，肯定没有国美电器目前的局面。