刘文烽（演讲纲要-联商网中国零售营销大会）
大家下午好！我们的DM很难创新，作为营销人员，营销管理人员，走进了一个胡同里面，我们很难跟别人有什么不一样，我们做了DM，如果颜色用得好，可能不到两天，我们对手会用一模一样的模式做DM出来。引进一个新的商品，很有特色的商品，没有多久，对手也会出现，所以我们发现我们的商品跟别人差不多，卖场设计也差不多，那么这个时候我们希望通过我们的卖场氛围营造，给别人一个很大的差异。基本上不太可能，国内零售业外资进来是95年，到现在13年，能够用和学的东西好像已经差不多了，这个时候需要创新，或者我们整个零售业营销方面需要创新的时刻，我们看一个小的案例，大家知道中国做大卖场，面包部，这个部门主管都很难做，没有面包好像不像大卖场，但是做了又不好卖，所以这个是很典型的，我们国内做零售业主要参照的对象和实施的方法。我们看街边的小店，那么超市的面包部，我们花了很多的钱。香港、广东那边，街边的小面包档，生意都很好，老公做面包，太太卖面包，小店生意都很好，为什么我们花这么多的精力却没有街边小街坊好呢，明天会议结束以后，问问面包部里面的主管，我们的面包卖给谁，我们很多的面包是不知道的，他会说卖给家庭主妇，但是如果你有时间的话，看看街边小店，你的面包卖给谁，小店知道，这个大部分面包是卖给小孩吃的，因为小孩上学很辛苦，很早就起来了，所以小店知道。街边的小店知道谁在买，这个小店没有任何复杂的技术，可以赚钱，我们超市当中有很好的系统，我们做什么面包出来，你可能不知道，如果在南方的话，一个蛋挞，而不是我们大的方包吐司。我们设计DM、设计堆头，设计促销的时候，你不知道顾客买来是干什么用的，当我们发现零售营销大家差不多的时候，走进胡同的时候，很可能换一种思路看一看，可以用什么样的方法做一些创新。
大家知道我们做卖场，到店里去看的时候，货架有没有灰尘，里面是否缺货，检查一下标签，我想每一个主管都知道这个事情，卖场看起来很齐全，竞争店乱七八糟的，卖场的氛围很好，但是对手做得和我们一样好的时候，建议我们的店长和经理到门口关注一下，谁在我们店里买东西，比如我们做促销、DM，广告做得很好，吸引很多人过来，比如这个水卖1块钱，你卖0.8元，吸引很多人过来，做促销，你到门口看一下，有多少人进来买这个促销品的。如果你这个促销品卖到三分之二以上，那么你这个促销应该停止。因为毛利会直线下降。你作为店长、总经理必须对毛利和销售额同时负责的，所以我建议要把眼稍微转一下，从我们熟悉的卖场里面的库存。我们前段时间到北京超市，发现老总到门店巡店，老总一进店就去看仓库，有没有库存什么东西，后来建议到收银台看谁买东西。为什么？因为在一个店当中，同一个时间，在同一个店里面，如果两台收银机，两类顾客代表不同的，一类顾客是非常想吸引他来的，买的毛利又高，另一类只买鸡蛋和卫生纸，这两类顾客同一个时间出现在店当中，两个收银台，那么你更吸引哪一类顾客，图上的两类顾客，一类顾客客单价比较高，毛利率是25%，这是所有卖场都希望的，另一类顾客，毛利率小于8%，客单价小于10元，那么我们知道，这两类顾客，他们所关注的东西是否一样，他们所关心的商品是否一样，我们第一个建议，你想吸引什么样的顾客？但是在我们商品选择上，对顾客来说，到店里面来是买东西的，你会发现可能上面那个顾客，客单高的顾客，毛利高的顾客，这类顾客他们买的是排骨，下面的顾客可能买五花肉，你要一个方案出来，这个东西卖给谁的，对象是谁，刚才的例子当中，我们的面包促销，不是降价，不是堆头，是卖给谁的，是蛋挞还是土司。目前中国的营销到了一个拐弯的时间，因为我们发现我们做的任何事情，对手都在做，因为我们考虑我们的商品怎么样摆，怎么样放，淘汰滞销品的时候，我们的对手一模一样。找一模一样的供应商里面，供应商渠道一样，商品肯定差不多，所以差不多的商品，然后用差不多的陈列方式，所以这个时候出现一种情况，我们很多时候会说，几年前生意很好做，一做DM出去效果很好，堆头出去，效果很好，现在越来越难了，什么原因？因为几年前你对手还处于比较初级阶段，那么这个时候，吸引哪一类顾客，找出他们关注的商品。
举个例子，卖场当中客单价大于80元顾客最关心的是排骨的价格怎么样，客单小于20元看到关心是店里面的鲜肉。八千个商品，顾客只关心200种商品，选20个商品，所以对他来说，他只关注他自己关心的东西，客单高的顾客，关注排骨的话，吸引客单高的顾客过来，找这个排骨，而不是找最好卖的肉。这是一个例子。所以在这种情况之下，通过我们商品上很难和别人抢滩差异化。什么地方采取一些思路和新的方法，目前在零售业演变里面，我们发现有一个风向已经转变了，昨天7-11CIO和我们交流，日本7-11创始人，铃木敏文，现代零售经营，需要的不是经济学，而是心理学，那么心理学的意思，一个顾客为什么进我店里来，他要什么，他买面包是给小孩吃的，在欧洲买面包是明天早上吃的，所以要知道买面包的顾客群。你怎么知道顾客想什么东西？但是我们可以知道顾客在做什么，所以零售业和厂家之间最大的差异，厂家天天做研究，做问卷，问顾客在想什么，我们根据什么做零售业。我们根据POS机，我们关注顾客做什么，你到我们店里面来，是不是因为价格？对我们满意度是否高？我们做调查，70、80%的顾客，你如果问男的顾客，你是否因为我们店里的东西便宜，大部分调查的是女孩，如果是男的，80%以上的男的肯定不会说促销很便宜，他觉得丢架子。我们关注的是明天的业绩，销售能够提升多少，我们要这个东西不是顾客心理想什么，而是做什么。
零售业有一双眼睛，可以透视顾客的需求，所以顾客的心里都表现在他所买的东西里。所以我感觉通过顾客的购物篮也许从中我们可以发现顾客心里想什么。那么这两天我们在讨论零售业的IT问题，营销之间怎么结合，零售业IT管理是一个过程，第一个是单品管理，如果把我们水的商标条码撕掉，哪个水好卖就不知道了，所以第一步是单品管理，我们MIS系统是做单品管理的，所以我们会知道什么东西好卖，什么毛利高，单品卖得怎么样，面包部主管知道，这个土司毛利率28%，一天卖五个，下一步呢？MIS系统不会告诉你。一个顾客到你们店里面来，不会因为某一个单品的价格低或高到你店里来，不会因为可乐便宜到你店来。但是可能因为某一类商品比别人做得好到你店里来。这两年很流行做生鲜，所以我们想通过某一个类别好过人家，对顾客来说，到我这个店来的时候，这个店的生鲜很好，肉很好，通过这个东西，改变我和对手之间的定位差异。我们做品类管理这么多年，有什么感觉？你会发现，如果要成功，要有采购创新或者供应商的配合，生鲜作为新顾客的品类，凭什么把生鲜作为吸引顾客的品类，那是因为我们这个类别比对手做得好。那么凭什么做得比对手好，大家有没有想过，大部分超市，特别中小型超市跟对手竞争的时候，我们做品类管理到后面不了了之，举个例子，深圳的例子，一个社区超市，做生鲜，陈列搞得好一点，引进了一些新的设备，喷雾器什么东西，引进来以后，发现了一个问题，采购员早上4点半到农贸市场进货，进货的量因为比别人小，好的货被对手拿走了，另外，因为进货量没有别人大，没有供应商的支持，凭什么这个菜和肉好过别人呢？你的商品的货架灯光没有开别人多，所以卖场氛围的营造，不如大卖场氛围的营造，品类管理的模式变种雾中花了，看得很好，但是很难实施，我们把品类管理作为核心的工具的话，我建议，这个采购员出去。
目前中国的外资企业，绕过供应商，跟农业合作社直接进货，1.2分的蘑菇到批发市场可能是6分钱，1.2分拿过来可以卖2分钱出去，对于采购渠道的创新，某一个类别做这个东西的时候，让你的采购员离开办公室，前两天我们见到印度的采购员，他们也做品类管理，他们从中国的漳州玻璃厂采购玻璃，为他们定制杯子，如果品类管理要成功的话，如果中小型采购，建议采购渠道创新，如果是很大的企业，必须得到供应商的支持，否则很难成功，供应渠道没有突破很难成功，如果我们作为小型企业还有一个渠道可以考虑，就像我们刚刚说的，一个小小的面包部，面对超市这么大的面包空间，没有你环境好，没有你价格低，也没有堆头，可以做得很好，因为知道顾客要什么。我们很难从采购上和对手差异的话，建议我们可以做第二个，就是我们从商品中心转到顾客中心，这两天很多专家分享顾客中心的方法，下面讲一些例子，怎么样操作，顾客中心怎么样实施。
有一个比较成功的企业，到了1995年的时候老板说停下来，看看顾客到我们店里买什么，关注的东西是什么，也就是去了解顾客到底因为什么原因到我们店里来，经过了十多年，目前有13年的时间，中国有超市的时候，这个公司在欧洲做购物篮分析的研究，同期时间，美国那边品类管理开始实施起来，大西洋两岸做两件事情，一件事情跟供应商的合作，做品类管理，另一边分析顾客购物篮，找出顾客到底关心什么？因为什么原因到我们店里面来，什么顾客买促销品，什么顾客买生鲜。
后面分享简单的案例，根据国内实施的情况和一些数据。典型国内的一个超市，什么店内做，可能几十方、几百方、几万方的都有，客单高的顾客什么原因到我们店里面来，客单低的顾客，他们喜欢什么东西，想增加他们购买关联商品，买啤酒的时候同时会买什么，他们买DM的时候，同时又买什么？他们到我们店里面来，主要原因是什么？因为什么商品到我们店里面来，然后我们想寻找这样的归类，以这个归类为基础，商品结构、促销进行相应的调整，我们看第一个发现，就是很少的顾客贡献大批量的销售，这是两种业态，这是大卖场的业态，我们看比较明显的这个，大于80元顾客，顾客数量占比5%，贡献40%的销售，这类顾客毛利率26%，然后另一类顾客11%，销售额23%，也就是16%的顾客占了63%的销售，也就是一小部分占了很大批量的销售额，我们的MIS系统可以告诉我们，这个东西很好卖，但是问题是明天，你这个很好卖的东西，买这个东西的人都跑了，不知道谁买这个东西。我们以顾客为中心，给你带来大部分销售的顾客，他们是因为什么商品到我们店里面来，他们店里面关注的东西是什么东西？竞争很激烈的时候，其实零售业有几种思路，采购渠道好过别人，别人在办公室采购，你自己跑出去采购，这也是一种方法，采购上好过别人。第二卖场的氛围营造好过别人。我的卖场氛围好过你，我成本比你低，也许是物流，也许是供应渠道，也许是其他方法，第三种思路你所关心的商品，我店比你小，你所最关心的商品，在我的店里面好过竞争对手。
举个北京的例子，客单大于200元的顾客，他们的篮子里面大部分都有黄油，吸引客单高的顾客过来，怎么办？他们关注什么东西，他们关注黄油这个类别，如果把这个类别，肯定是便利性品类，选取了两个店，一个删掉或者压缩，品类管理的思路，这个东西不好卖，压缩品种，调整货架，放角落去，你会发现客单高的顾客销售额下降，我们找出客单高的顾客或者店里面核心顾客他们关注什么东西，可能对我们带来销售额增长有直接的贡献，那么第二个事情，我们大家有没有发现，老店翻新或者旧店改造，我们店开到后面，很多很多的店，顾客消费力越来越低，开一个新店，那些老顾客全跑了，我们会抱怨我们的顾客，说我们的顾客不忠诚，南京那个老总说顾客都是对的，这个道理是对的。有没有考虑这个问题？为什么会跑？在我们店里面最好卖的商品，做堆头，谁在买，我们天天做堆头，DM商品，是卖给谁的？是卖给高端顾客还是卖给低端顾客的，我们基本上目前在国内大部分超市当中，所有的堆头活动，促销活动面临的对象全部是谁？低端顾客，我们按照销量来的。一个店里面销量排行最好卖的商品都不是高端顾客关注的商品，我们在很多店当中天天促销还不如竞争对手天天不促销。这是什么原因？因为我们通过一些数据可以发现，客单高，毛利高所关注的商品跟客单低毛利低顾客不一样的，客单低毛利低跟店的销量排行是一样的，为什么？为什么客单高的顾客，毛利高的顾客，到后面不到店来了。这个过程当中我们发现一个什么问题？在我们店当中，我们有两个三角形，左边三角形代表顾客，35%的顾客有46%的销售额，另外一部分顾客人很多，但是贡献销售额很少，我们在做促销的时候，我们做营销的时候，我们营销的奖励，广告面对的对象是谁，是希望卖给上面的顾客，还是卖给下面的顾客，我们按销量排行，什么样的人买得多的时候，买得多的商品是销量大，是C类顾客买的东西，而不是A类顾客买的东西，A类顾客是单价高的顾客，我们给的促销的商品，促销的资源，这个基本上没有什么促销，高端顾客的流失是很自然的事情，在中国很多超市门店，越开到门店，顾客的消费力越来越低。
我们做零售业，都知道8020法则，我们管理商品时候有差异，我们20%的顾客占80%的财富。我们都知道A类商品不能缺货，一些毛利低的商品，我们怎么卖，我们可以撤架，撤到仓库去，但是顾客不一样，不能不让顾客进来，所以我们要做的事情，所以80/20/30法则，顶部20%的顾客创造了80%的利润，但其中一半的利润被在底部30%的非盈利顾客丧失掉了，有这么一个规则。
如果我们在促销，每次吸引过来都是低端顾客的话，他们没有忠诚度，本来什么促销买什么，不促销就不要，那么这个时候这批顾客本来是非盈利顾客，我们店促销到后面，只销售有提升，但是毛利会不断的下降，一旦不促销，顾客就不会来了，所以我们感觉，我们店里面营销，我们选择的商品，选择促销的资源，向谁集中，建议向店里面贡献大部分销售额的10%的顾客，让他们感觉到有必要到我们店里面来，这是顾客管理的模型，我们的营销奖励，我们的营销创新，首先份额上向谁倾斜，向这部分顾客倾斜，我们怎么找出来，他们到底关心什么东西，比如促销的时候。DM做得很好，后来分析的时候，是什么问题？40%的顾客只买你的促销品，篮子里面只有促销品，如果一个店做成这样，麻烦就大了。大概有45%的顾客篮子里面没有促销品，就是没有任何的DM商品，只有15%的顾客篮子放着DM的商品，放这关联的商品，这个促销真正有效吸引过来只有15%。因为我们在做促销的时候，DM的时候，我们不希望顾客里面一个人都不买，第二个、不希望只买DM产品，否则没有毛利。例如，分析我们判断什么商品吸引顾客进来，通过小票分析的东西，100个顾客进店里，27%的顾客会买饮料，12%的顾客会买乳制品，买了饮料的顾客，哪个36%的顾客会买进口饼干，我们知道100个顾客进来，27%的顾客买饮料，如果买了饮料，会有36%的顾客会买进口饼干，我们做促销的时候，你选择饮料的时候，饮料的关联陈列，你买饮料的顾客，让他经过饼干的货架，有可能增加买关联产品的几率，这是一种分析的思路。我们要找出来，什么顾客只买促销品，这个对我们目前来说，促销的目的不是卖促销品，而是带动关联产品的销售。
所以我们感觉，通过简单的例子，如果我们去做相应的顾客分析工作，可能给我们带来经营管理上新的突破，门店带来效益的提升30-50%之间，现在整个经营管理上，我们不是以商品的关联的管理为核心，我们是以一个单品管理或者一个类别管理为核心的，而在购物篮分析当中，我们关注什么东西？关注这个商品和那个商品存在的关系，如果顾客买促销商品的时候，会买什么，如果顾客买了肉以后会买什么？如果买排骨的顾客，基本上客单价可能会在80元以上，篮子里面有五个单品，其中有两个单品是非生鲜商品，买肉平均只有两个单品，而这两个都是肉类，我们提升店里面毛利的时候，什么商品提升店里面毛利。商品选择上有一个好的借鉴。
后面分享一个例子，这个东西拿来干什么用？什么顾客买什么东西？如果有数据的话也可以分析，我们看一个例子，大卖场当中，一个是生鲜里面面包不好卖，非食品类的服饰、鞋类不好卖，特别是服饰类和鞋类是一般的，这个鞋不好卖。进行一个排行，不好卖的鞋子淘汰，但是现在的问题，当我们考虑营销的时候，销售不是那么理想的部门，一种方法我们做成高端化，引进一些品牌和专柜，现在很多卖场把货架拆掉变成鞋的专柜，第二个思路，这个鞋做一个大的堆头，特价，30元一双鞋，到底哪种思路呢，鞋子这个类别不好卖，我们仅仅关注商品本身销售情况，销量的话，很难判断，那么通过购物篮分析，鞋是跟什么商品一起，因为鞋本身不好卖，那没有关系，我们看鞋和什么商品一起买，可以判断出来，这个顾客的毛利率多高，客单价多高。所以后面发现，店面鞋不好卖，客单价都在100元以上，毛利率都是在20%，是综合毛利率，是购物篮的毛利率，这个顾客在店里面消费力比较高的顾客，虽然鞋只卖30元一双，但是买其他的商品都是属于毛利比较高的商品，这个我们作出判断以后，这个店里面目前的鞋不好卖，但是对鞋感兴趣的顾客是店里面高端的顾客，所以把店面鞋货架拆下来，变成卖场里面的货架专柜。这种思路就是销售鞋的状况有所改善，通过什么东西改变品类里面商品的管理，有一种方法是看“谁在买”这个东西，没有会员卡也没有关系，这个类别跟什么类别一起买的，可以判断出来这个顾客的消费水平。
那么我们看第二个例子，卖场设计、根据什么东西判断卖场调整，比如面包跟牛奶是否应该放在一起，这是我们的一个判断，买那个面包的顾客可能会买牛奶，但是购物篮分析，100个人买了面包，有多少人会同时买牛奶，这个图发现什么东西，答案尽在购物篮分析中。购物篮分析可以知道跟什么商品一起购买，我们卖场设计调整过程当中，可以有一些相应的应用。这个东西有什么样的效果，购物篮这种分析，主要的焦点是聚焦于顾客，跟我们熟悉的分析方法，聚焦成20/80分析，大家可以闭上眼睛想一下，DM评估也好，有没有想过买给谁的。比如水0.8元一瓶，很大的堆头，有没有想过卖给谁的，是低端顾客，还是这个水和其他的产品销售，有没有这个水带动什么商品的销售，这样如果应用的话，带来的效益的提升，这种测试当中30-50%直接毛利的提升。为什么？因为通过这个方法，我们能够关注到商品之间的关联，而且关注什么东西？关注到我们店里面真正消费能力，客单高、毛利高的顾客他们关注什么，同时购买什么？所以调整带来的东西，其实是对顾客的管理。
达尔文是“进化论”创始人，他说人这个物种在自然界中不是最聪明的，也不是最强大的，人可以根据外界的变化进行反映，韦尔奇有两个方法赢得竞争，一个是比对手更快更准的读懂顾客，二是比对手更快的把读懂顾客，变为现实。“啤酒+尿布”中国实施，美国一个很著名的公司，这个啤酒+尿布的公司，伴随企业的成长，那么在中国，会不会有相应的企业，或者有相应的公司，然后也是差不多类似的思路和方法，飞速的成长。我们都听说过“啤酒+尿布”的故事，其实表明一个企业，在座的企业家里面，在我们还是中小型企业的时候，很难在采购渠道上和别人有很大的差异的时候，如果我们仅关注顾客，购买力的特征，可以关注购物篮的话，在你的企业当中，会带来很大效益的东西你可以在收银台看，如果比较大的卖场，你可以用EXCEL分析，也可以通过一些专业的工具，中国的顾客买啤酒的时候没有一个人会买尿布，中国的顾客买啤酒的时候会买什么东西呢？举个例子，这个顾客买了一瓶燕京啤酒，他会不会买尿布？我们发现同时最多会购买你这个店里面的鸡蛋，那么“啤酒+鸡蛋”，如果你有鸡蛋采购渠道的，比如你的采购渠道和别人不一样，你是从养鸡场采购的，那么毛利很高，如果鸡蛋是供应商提供的，经过好几道程序，鸡蛋没有什么毛利的，那么就麻烦了，啤酒是没有什么毛利的，鸡蛋也没有毛利的，那么的话，就麻烦了，所以这个时候，对这个企业来说，不是“啤酒+鸡蛋”是没有用的，所以我们要找下面的一些，这个顾客买燕京啤酒的时候，同时买第二个红烧牛肉方便面，如果发现方便面毛利率是有的，那么就是啤酒怎么样和方便面进行关联，这个店当中顾客有两种消费情况，一个是啤酒+鸡蛋，我们不希望多顾客这样的消费，而是希望啤酒+方便面，比如企划部也好，店长也好，采购也好，总经理也好，我们知道店里面做每一个营销方案的时候，建议考虑两个问题，第一个问题，现在快到清明节了，那么清明节的时候，你做的促销品，首先卖给谁，首先考虑谁来买，反正最好不要家庭主妇，根据客单的高低区分。那么第二个问题，客单高的顾客凭什么到我们店里买东西？那是因为我们店里面促销的商品是客单高的顾客关注的商品，是来买东西的，不是来看东西的，所以考虑第一个问题，我们做促销的时候这个东西卖给谁的，能够吸引一些客流过来，是我们希望的客流，不是只买促销品的客流。
另外，建议大家做营销的时候，如果这个东西买来以后，同时会买什么东西，没有数据没有关系，通过门店的经验也可以，以顾客为中心了解一下顾客的购买，篮子里面到底装什么，这个才是表现顾客真正心里所想的东西。
这是今天跟大家交流的内容，希望这些可以给大家带来更多的借鉴，如果有兴趣的话，这是我们的电子邮件，希望有更多的和大家交流，希望这个方法可以给大家带来新的借鉴和新的参考，谢谢大家！
大家知道我们做卖场，到店里去看的时候，货架有没有灰尘，里面是否缺货，检查一下标签，我想每一个主管都知道这个事情，卖场看起来很齐全，竞争店乱七八糟的，卖场的氛围很好，但是对手做得和我们一样好的时候，建议我们的店长和经理到门口关注一下，谁在我们店里买东西，比如我们做促销、DM，广告做得很好，吸引很多人过来，比如这个水卖1块钱，你卖0.8元，吸引很多人过来，做促销，你到门口看一下，有多少人进来买这个促销品的。如果你这个促销品卖到三分之二以上，那么你这个促销应该停止。因为毛利会直线下降。你作为店长、总经理必须对毛利和销售额同时负责的，所以我建议要把眼稍微转一下，从我们熟悉的卖场里面的库存。我们前段时间到北京超市，发现老总到门店巡店，老总一进店就去看仓库，有没有库存什么东西，后来建议到收银台看谁买东西。为什么？因为在一个店当中，同一个时间，在同一个店里面，如果两台收银机，两类顾客代表不同的，一类顾客是非常想吸引他来的，买的毛利又高，另一类只买鸡蛋和卫生纸，这两类顾客同一个时间出现在店当中，两个收银台，那么你更吸引哪一类顾客，图上的两类顾客，一类顾客客单价比较高，毛利率是25%，这是所有卖场都希望的，另一类顾客，毛利率小于8%，客单价小于10元，那么我们知道，这两类顾客，他们所关注的东西是否一样，他们所关心的商品是否一样，我们第一个建议，你想吸引什么样的顾客？但是在我们商品选择上，对顾客来说，到店里面来是买东西的，你会发现可能上面那个顾客，客单高的顾客，毛利高的顾客，这类顾客他们买的是排骨，下面的顾客可能买五花肉，你要一个方案出来，这个东西卖给谁的，对象是谁，刚才的例子当中，我们的面包促销，不是降价，不是堆头，是卖给谁的，是蛋挞还是土司。目前中国的营销到了一个拐弯的时间，因为我们发现我们做的任何事情，对手都在做，因为我们考虑我们的商品怎么样摆，怎么样放，淘汰滞销品的时候，我们的对手一模一样。找一模一样的供应商里面，供应商渠道一样，商品肯定差不多，所以差不多的商品，然后用差不多的陈列方式，所以这个时候出现一种情况，我们很多时候会说，几年前生意很好做，一做DM出去效果很好，堆头出去，效果很好，现在越来越难了，什么原因？因为几年前你对手还处于比较初级阶段，那么这个时候，吸引哪一类顾客，找出他们关注的商品。
举个例子，卖场当中客单价大于80元顾客最关心的是排骨的价格怎么样，客单小于20元看到关心是店里面的鲜肉。八千个商品，顾客只关心200种商品，选20个商品，所以对他来说，他只关注他自己关心的东西，客单高的顾客，关注排骨的话，吸引客单高的顾客过来，找这个排骨，而不是找最好卖的肉。这是一个例子。所以在这种情况之下，通过我们商品上很难和别人抢滩差异化。什么地方采取一些思路和新的方法，目前在零售业演变里面，我们发现有一个风向已经转变了，昨天7-11CIO和我们交流，日本7-11创始人，铃木敏文，现代零售经营，需要的不是经济学，而是心理学，那么心理学的意思，一个顾客为什么进我店里来，他要什么，他买面包是给小孩吃的，在欧洲买面包是明天早上吃的，所以要知道买面包的顾客群。你怎么知道顾客想什么东西？但是我们可以知道顾客在做什么，所以零售业和厂家之间最大的差异，厂家天天做研究，做问卷，问顾客在想什么，我们根据什么做零售业。我们根据POS机，我们关注顾客做什么，你到我们店里面来，是不是因为价格？对我们满意度是否高？我们做调查，70、80%的顾客，你如果问男的顾客，你是否因为我们店里的东西便宜，大部分调查的是女孩，如果是男的，80%以上的男的肯定不会说促销很便宜，他觉得丢架子。我们关注的是明天的业绩，销售能够提升多少，我们要这个东西不是顾客心理想什么，而是做什么。
零售业有一双眼睛，可以透视顾客的需求，所以顾客的心里都表现在他所买的东西里。所以我感觉通过顾客的购物篮也许从中我们可以发现顾客心里想什么。那么这两天我们在讨论零售业的IT问题，营销之间怎么结合，零售业IT管理是一个过程，第一个是单品管理，如果把我们水的商标条码撕掉，哪个水好卖就不知道了，所以第一步是单品管理，我们MIS系统是做单品管理的，所以我们会知道什么东西好卖，什么毛利高，单品卖得怎么样，面包部主管知道，这个土司毛利率28%，一天卖五个，下一步呢？MIS系统不会告诉你。一个顾客到你们店里面来，不会因为某一个单品的价格低或高到你店里来，不会因为可乐便宜到你店来。但是可能因为某一类商品比别人做得好到你店里来。这两年很流行做生鲜，所以我们想通过某一个类别好过人家，对顾客来说，到我这个店来的时候，这个店的生鲜很好，肉很好，通过这个东西，改变我和对手之间的定位差异。我们做品类管理这么多年，有什么感觉？你会发现，如果要成功，要有采购创新或者供应商的配合，生鲜作为新顾客的品类，凭什么把生鲜作为吸引顾客的品类，那是因为我们这个类别比对手做得好。那么凭什么做得比对手好，大家有没有想过，大部分超市，特别中小型超市跟对手竞争的时候，我们做品类管理到后面不了了之，举个例子，深圳的例子，一个社区超市，做生鲜，陈列搞得好一点，引进了一些新的设备，喷雾器什么东西，引进来以后，发现了一个问题，采购员早上4点半到农贸市场进货，进货的量因为比别人小，好的货被对手拿走了，另外，因为进货量没有别人大，没有供应商的支持，凭什么这个菜和肉好过别人呢？你的商品的货架灯光没有开别人多，所以卖场氛围的营造，不如大卖场氛围的营造，品类管理的模式变种雾中花了，看得很好，但是很难实施，我们把品类管理作为核心的工具的话，我建议，这个采购员出去。
目前中国的外资企业，绕过供应商，跟农业合作社直接进货，1.2分的蘑菇到批发市场可能是6分钱，1.2分拿过来可以卖2分钱出去，对于采购渠道的创新，某一个类别做这个东西的时候，让你的采购员离开办公室，前两天我们见到印度的采购员，他们也做品类管理，他们从中国的漳州玻璃厂采购玻璃，为他们定制杯子，如果品类管理要成功的话，如果中小型采购，建议采购渠道创新，如果是很大的企业，必须得到供应商的支持，否则很难成功，供应渠道没有突破很难成功，如果我们作为小型企业还有一个渠道可以考虑，就像我们刚刚说的，一个小小的面包部，面对超市这么大的面包空间，没有你环境好，没有你价格低，也没有堆头，可以做得很好，因为知道顾客要什么。我们很难从采购上和对手差异的话，建议我们可以做第二个，就是我们从商品中心转到顾客中心，这两天很多专家分享顾客中心的方法，下面讲一些例子，怎么样操作，顾客中心怎么样实施。
有一个比较成功的企业，到了1995年的时候老板说停下来，看看顾客到我们店里买什么，关注的东西是什么，也就是去了解顾客到底因为什么原因到我们店里来，经过了十多年，目前有13年的时间，中国有超市的时候，这个公司在欧洲做购物篮分析的研究，同期时间，美国那边品类管理开始实施起来，大西洋两岸做两件事情，一件事情跟供应商的合作，做品类管理，另一边分析顾客购物篮，找出顾客到底关心什么？因为什么原因到我们店里面来，什么顾客买促销品，什么顾客买生鲜。
后面分享简单的案例，根据国内实施的情况和一些数据。典型国内的一个超市，什么店内做，可能几十方、几百方、几万方的都有，客单高的顾客什么原因到我们店里面来，客单低的顾客，他们喜欢什么东西，想增加他们购买关联商品，买啤酒的时候同时会买什么，他们买DM的时候，同时又买什么？他们到我们店里面来，主要原因是什么？因为什么商品到我们店里面来，然后我们想寻找这样的归类，以这个归类为基础，商品结构、促销进行相应的调整，我们看第一个发现，就是很少的顾客贡献大批量的销售，这是两种业态，这是大卖场的业态，我们看比较明显的这个，大于80元顾客，顾客数量占比5%，贡献40%的销售，这类顾客毛利率26%，然后另一类顾客11%，销售额23%，也就是16%的顾客占了63%的销售，也就是一小部分占了很大批量的销售额，我们的MIS系统可以告诉我们，这个东西很好卖，但是问题是明天，你这个很好卖的东西，买这个东西的人都跑了，不知道谁买这个东西。我们以顾客为中心，给你带来大部分销售的顾客，他们是因为什么商品到我们店里面来，他们店里面关注的东西是什么东西？竞争很激烈的时候，其实零售业有几种思路，采购渠道好过别人，别人在办公室采购，你自己跑出去采购，这也是一种方法，采购上好过别人。第二卖场的氛围营造好过别人。我的卖场氛围好过你，我成本比你低，也许是物流，也许是供应渠道，也许是其他方法，第三种思路你所关心的商品，我店比你小，你所最关心的商品，在我的店里面好过竞争对手。
举个北京的例子，客单大于200元的顾客，他们的篮子里面大部分都有黄油，吸引客单高的顾客过来，怎么办？他们关注什么东西，他们关注黄油这个类别，如果把这个类别，肯定是便利性品类，选取了两个店，一个删掉或者压缩，品类管理的思路，这个东西不好卖，压缩品种，调整货架，放角落去，你会发现客单高的顾客销售额下降，我们找出客单高的顾客或者店里面核心顾客他们关注什么东西，可能对我们带来销售额增长有直接的贡献，那么第二个事情，我们大家有没有发现，老店翻新或者旧店改造，我们店开到后面，很多很多的店，顾客消费力越来越低，开一个新店，那些老顾客全跑了，我们会抱怨我们的顾客，说我们的顾客不忠诚，南京那个老总说顾客都是对的，这个道理是对的。有没有考虑这个问题？为什么会跑？在我们店里面最好卖的商品，做堆头，谁在买，我们天天做堆头，DM商品，是卖给谁的？是卖给高端顾客还是卖给低端顾客的，我们基本上目前在国内大部分超市当中，所有的堆头活动，促销活动面临的对象全部是谁？低端顾客，我们按照销量来的。一个店里面销量排行最好卖的商品都不是高端顾客关注的商品，我们在很多店当中天天促销还不如竞争对手天天不促销。这是什么原因？因为我们通过一些数据可以发现，客单高，毛利高所关注的商品跟客单低毛利低顾客不一样的，客单低毛利低跟店的销量排行是一样的，为什么？为什么客单高的顾客，毛利高的顾客，到后面不到店来了。这个过程当中我们发现一个什么问题？在我们店当中，我们有两个三角形，左边三角形代表顾客，35%的顾客有46%的销售额，另外一部分顾客人很多，但是贡献销售额很少，我们在做促销的时候，我们做营销的时候，我们营销的奖励，广告面对的对象是谁，是希望卖给上面的顾客，还是卖给下面的顾客，我们按销量排行，什么样的人买得多的时候，买得多的商品是销量大，是C类顾客买的东西，而不是A类顾客买的东西，A类顾客是单价高的顾客，我们给的促销的商品，促销的资源，这个基本上没有什么促销，高端顾客的流失是很自然的事情，在中国很多超市门店，越开到门店，顾客的消费力越来越低。
我们做零售业，都知道8020法则，我们管理商品时候有差异，我们20%的顾客占80%的财富。我们都知道A类商品不能缺货，一些毛利低的商品，我们怎么卖，我们可以撤架，撤到仓库去，但是顾客不一样，不能不让顾客进来，所以我们要做的事情，所以80/20/30法则，顶部20%的顾客创造了80%的利润，但其中一半的利润被在底部30%的非盈利顾客丧失掉了，有这么一个规则。
如果我们在促销，每次吸引过来都是低端顾客的话，他们没有忠诚度，本来什么促销买什么，不促销就不要，那么这个时候这批顾客本来是非盈利顾客，我们店促销到后面，只销售有提升，但是毛利会不断的下降，一旦不促销，顾客就不会来了，所以我们感觉，我们店里面营销，我们选择的商品，选择促销的资源，向谁集中，建议向店里面贡献大部分销售额的10%的顾客，让他们感觉到有必要到我们店里面来，这是顾客管理的模型，我们的营销奖励，我们的营销创新，首先份额上向谁倾斜，向这部分顾客倾斜，我们怎么找出来，他们到底关心什么东西，比如促销的时候。DM做得很好，后来分析的时候，是什么问题？40%的顾客只买你的促销品，篮子里面只有促销品，如果一个店做成这样，麻烦就大了。大概有45%的顾客篮子里面没有促销品，就是没有任何的DM商品，只有15%的顾客篮子放着DM的商品，放这关联的商品，这个促销真正有效吸引过来只有15%。因为我们在做促销的时候，DM的时候，我们不希望顾客里面一个人都不买，第二个、不希望只买DM产品，否则没有毛利。例如，分析我们判断什么商品吸引顾客进来，通过小票分析的东西，100个顾客进店里，27%的顾客会买饮料，12%的顾客会买乳制品，买了饮料的顾客，哪个36%的顾客会买进口饼干，我们知道100个顾客进来，27%的顾客买饮料，如果买了饮料，会有36%的顾客会买进口饼干，我们做促销的时候，你选择饮料的时候，饮料的关联陈列，你买饮料的顾客，让他经过饼干的货架，有可能增加买关联产品的几率，这是一种分析的思路。我们要找出来，什么顾客只买促销品，这个对我们目前来说，促销的目的不是卖促销品，而是带动关联产品的销售。
所以我们感觉，通过简单的例子，如果我们去做相应的顾客分析工作，可能给我们带来经营管理上新的突破，门店带来效益的提升30-50%之间，现在整个经营管理上，我们不是以商品的关联的管理为核心，我们是以一个单品管理或者一个类别管理为核心的，而在购物篮分析当中，我们关注什么东西？关注这个商品和那个商品存在的关系，如果顾客买促销商品的时候，会买什么，如果顾客买了肉以后会买什么？如果买排骨的顾客，基本上客单价可能会在80元以上，篮子里面有五个单品，其中有两个单品是非生鲜商品，买肉平均只有两个单品，而这两个都是肉类，我们提升店里面毛利的时候，什么商品提升店里面毛利。商品选择上有一个好的借鉴。
后面分享一个例子，这个东西拿来干什么用？什么顾客买什么东西？如果有数据的话也可以分析，我们看一个例子，大卖场当中，一个是生鲜里面面包不好卖，非食品类的服饰、鞋类不好卖，特别是服饰类和鞋类是一般的，这个鞋不好卖。进行一个排行，不好卖的鞋子淘汰，但是现在的问题，当我们考虑营销的时候，销售不是那么理想的部门，一种方法我们做成高端化，引进一些品牌和专柜，现在很多卖场把货架拆掉变成鞋的专柜，第二个思路，这个鞋做一个大的堆头，特价，30元一双鞋，到底哪种思路呢，鞋子这个类别不好卖，我们仅仅关注商品本身销售情况，销量的话，很难判断，那么通过购物篮分析，鞋是跟什么商品一起，因为鞋本身不好卖，那没有关系，我们看鞋和什么商品一起买，可以判断出来，这个顾客的毛利率多高，客单价多高。所以后面发现，店面鞋不好卖，客单价都在100元以上，毛利率都是在20%，是综合毛利率，是购物篮的毛利率，这个顾客在店里面消费力比较高的顾客，虽然鞋只卖30元一双，但是买其他的商品都是属于毛利比较高的商品，这个我们作出判断以后，这个店里面目前的鞋不好卖，但是对鞋感兴趣的顾客是店里面高端的顾客，所以把店面鞋货架拆下来，变成卖场里面的货架专柜。这种思路就是销售鞋的状况有所改善，通过什么东西改变品类里面商品的管理，有一种方法是看“谁在买”这个东西，没有会员卡也没有关系，这个类别跟什么类别一起买的，可以判断出来这个顾客的消费水平。
那么我们看第二个例子，卖场设计、根据什么东西判断卖场调整，比如面包跟牛奶是否应该放在一起，这是我们的一个判断，买那个面包的顾客可能会买牛奶，但是购物篮分析，100个人买了面包，有多少人会同时买牛奶，这个图发现什么东西，答案尽在购物篮分析中。购物篮分析可以知道跟什么商品一起购买，我们卖场设计调整过程当中，可以有一些相应的应用。这个东西有什么样的效果，购物篮这种分析，主要的焦点是聚焦于顾客，跟我们熟悉的分析方法，聚焦成20/80分析，大家可以闭上眼睛想一下，DM评估也好，有没有想过买给谁的。比如水0.8元一瓶，很大的堆头，有没有想过卖给谁的，是低端顾客，还是这个水和其他的产品销售，有没有这个水带动什么商品的销售，这样如果应用的话，带来的效益的提升，这种测试当中30-50%直接毛利的提升。为什么？因为通过这个方法，我们能够关注到商品之间的关联，而且关注什么东西？关注到我们店里面真正消费能力，客单高、毛利高的顾客他们关注什么，同时购买什么？所以调整带来的东西，其实是对顾客的管理。
达尔文是“进化论”创始人，他说人这个物种在自然界中不是最聪明的，也不是最强大的，人可以根据外界的变化进行反映，韦尔奇有两个方法赢得竞争，一个是比对手更快更准的读懂顾客，二是比对手更快的把读懂顾客，变为现实。“啤酒+尿布”中国实施，美国一个很著名的公司，这个啤酒+尿布的公司，伴随企业的成长，那么在中国，会不会有相应的企业，或者有相应的公司，然后也是差不多类似的思路和方法，飞速的成长。我们都听说过“啤酒+尿布”的故事，其实表明一个企业，在座的企业家里面，在我们还是中小型企业的时候，很难在采购渠道上和别人有很大的差异的时候，如果我们仅关注顾客，购买力的特征，可以关注购物篮的话，在你的企业当中，会带来很大效益的东西你可以在收银台看，如果比较大的卖场，你可以用EXCEL分析，也可以通过一些专业的工具，中国的顾客买啤酒的时候没有一个人会买尿布，中国的顾客买啤酒的时候会买什么东西呢？举个例子，这个顾客买了一瓶燕京啤酒，他会不会买尿布？我们发现同时最多会购买你这个店里面的鸡蛋，那么“啤酒+鸡蛋”，如果你有鸡蛋采购渠道的，比如你的采购渠道和别人不一样，你是从养鸡场采购的，那么毛利很高，如果鸡蛋是供应商提供的，经过好几道程序，鸡蛋没有什么毛利的，那么就麻烦了，啤酒是没有什么毛利的，鸡蛋也没有毛利的，那么的话，就麻烦了，所以这个时候，对这个企业来说，不是“啤酒+鸡蛋”是没有用的，所以我们要找下面的一些，这个顾客买燕京啤酒的时候，同时买第二个红烧牛肉方便面，如果发现方便面毛利率是有的，那么就是啤酒怎么样和方便面进行关联，这个店当中顾客有两种消费情况，一个是啤酒+鸡蛋，我们不希望多顾客这样的消费，而是希望啤酒+方便面，比如企划部也好，店长也好，采购也好，总经理也好，我们知道店里面做每一个营销方案的时候，建议考虑两个问题，第一个问题，现在快到清明节了，那么清明节的时候，你做的促销品，首先卖给谁，首先考虑谁来买，反正最好不要家庭主妇，根据客单的高低区分。那么第二个问题，客单高的顾客凭什么到我们店里买东西？那是因为我们店里面促销的商品是客单高的顾客关注的商品，是来买东西的，不是来看东西的，所以考虑第一个问题，我们做促销的时候这个东西卖给谁的，能够吸引一些客流过来，是我们希望的客流，不是只买促销品的客流。
另外，建议大家做营销的时候，如果这个东西买来以后，同时会买什么东西，没有数据没有关系，通过门店的经验也可以，以顾客为中心了解一下顾客的购买，篮子里面到底装什么，这个才是表现顾客真正心里所想的东西。
这是今天跟大家交流的内容，希望这些可以给大家带来更多的借鉴，如果有兴趣的话，这是我们的电子邮件，希望有更多的和大家交流，希望这个方法可以给大家带来新的借鉴和新的参考，谢谢大家！