可能大家比较累了，今天下午的课程下来大家很辛苦。接下来我会给大家带来很超值的，而且回去能马上用的，并且对各位平时的工作有一些帮助的东西。
前段时间，我们在伦敦接待了国内的零售商考察团，协助做了一个小型的研讨会。有来自上海的老总发现一个情况。我们做零售业都是精英，中国的零售业都是精英。十几年下来，很多的零售商已经不见了，现在能剩下的都是精英。这样的话，做了零售业十几年、二十年之后觉得不对劲。以前老板可以查排面查缺货出来，查仓库里有没有滞销品，可以查出很多具体的东西出来。研究到门店去，摆得很整齐。我们天天考虑如何做特价，如何和对手竞争，现在发现什么问题？现在的老板发现后院起火，就是现有的门店效应太小了。这种后院起火的情况会拖住我们的脚步，使我们不得不停下来，使商场出现一个滞后的情况。
出现这种门店效益的下滑是否是整体的行业情况？国庆节要来了，这个时间是黄金时间，在这个过程当中来进行交流是非常必要的。媒体看到什么公司明年要开多少店。但是现有的门店的效益出现一种急剧下滑的现象。比如整个家电企业，整个下滑达到30%。根据报告，目前各个业态单店的绩效都在下滑。因为开店比守店更容易。所以，店铺越来越多。在这样的情况下，出现一种什么样的情况？我们发现工具好像越来越不管用了。在三、五年前，我们做DM很管用，我们做TG很有效果。但是现在呢？我们天天做产品，但是商品越卖越窄。因为我们作为公司的采购员，作为门店的店长控制不了订货，订货在于订货员。其实真正的管理和商品的结构是现在的理货员。价格在两端不是很好卖的，价格在中间的是很好卖的。这种商品的不定货，使商品越卖越窄，价格越来越低。发现引来的顾客都是早上排队过来的顾客，主要是为了抢购毛利低的商品。我们这样的价格战引过来的顾客并不是我们想要的。
45%的销售来自于会员卡，国内的一家销售80%来自于会员卡。大家会发现会员顾客的毛利贡献出现了一个什么情况？还有很多不是会员的。一家企业1千张购买小票当中，30%是会员购买的。累积的毛利率是超市来的，低了2个百分点。会员比谁都精，这样的情况下，导致超市、百货的会员卡是亏的。你会发现越做越亏。这是一个什么样的情况了？我们发现我们所熟悉的天天在用的工具出现了一些问题。
十年来我们用的这些工具已经没有什么用了。我们做零售业，我们的业绩要成长，我们要开新店，现在新店的成本越来越高。原来的旧店发现效益下降，我们要么降价，要么促销。对于店长来说，可能要调排面。这些事情做了之后，发现还是不对的话，也许会遇到一个很麻烦的问题了，像家电公司一样，下定决心一年关几家店。其实我们开一家店很容易，但是关一家店是很不容易的。我们最好守住这个店，不要让后院起火。
为什么出现这个问题？从今天上午到今天下午，很多的嘉宾都谈到了一些情况。早上宋教授提到一个情况，一个酒鬼要的东西和一个家庭主妇要的东西肯定不一样。你在一个食品小店的时候，酒鬼和家庭主妇关注的商品是不一样的，来的动态也不一样的。当这家店有十家店，面积越来越大。我们做零售业，我们一直说我们要管理顾客。但是我们的眼睛在国内都是盯着商品来看的。我们如果离顾客越来越远。解决零售业的问题第一批是解决卖的商品，第二怎么卖。如果把灯光调一些，顾客可以看到后面的商品。这明显的表现为法国卖商品的特征，比较灵活。你能进到玩具，我也能进到；你有灯光，我也有灯光。其实作为对手来说，前者做得都一样好。顾客是卖给谁的问题，你知道，可能他不知道。你怎么知道他是酒鬼呢？他的会员卡上是不会写酒鬼的。从一个顾客的连续购买上知道这个顾客家里是养狗的等等。这是在欧洲做的一些事情。
我们现在发现做零售商做了那么多年，人在山里待了那么久，山都是平的。就像你到了西藏，觉得西藏是高山。95年开始到现在做零售业，我们一直说怎么管理商品，怎么管理商品结构，怎么样使价格带做得更好，库存降得更低一点。我们没有人关注谁在买这个东西。我们总经理到了店铺，看货架产品怎么样，价格怎么样，没有人关注顾客是谁。
在现实生活中，酒鬼和家庭主妇是不一样的。单价大于80元的，和小于20元的是不一样的。其实，在同一个店里面，同一个时间，有两个人，单价高的顾客和单价低的顾客动机不一样，敏感商品不一样，需求的商品不一样。可能单价高的是一箱蒙牛牛奶，单价小的可能是一些小的商品。有的店铺买100元送50元。如果我们闭上眼睛花一两分钟想一下，你的这个DM、买100送50是卖给谁的？
如果今天要买油，油是谁买的？拿着小票顾客到店里买的是油，他关注的是油。大于80元的这个顾客，关注的是红酒。红酒的促销吸引过来的有可能是客单价超过200元的。不同的商品其实面对的是不同的顾客。玩具城的老总说玩具在他们店里可能有2万种产品，可能在我的店里只有2百件产品。不同的顾客，有不同的需求。
看一下客单价大于等于80元的金类顾客：顾客主要集中在晚上6：00以后，下午为客流最低峰，但是他们一天之内的毛利率却基本持平。同样是有钱的人，白天在店里买毛利高的，晚上到店里来买便宜的东西。我们要知道我们可以干什么，白天我的目的是激发冲动的购买。晚上比较关注毛利低的商品，晚上的目的是增加商品购买的品相数。原来毛利很低，要买水，我要找出这批顾客，有多少顾客会买面包。有60%的顾客买水，有60%的顾客会同时买面包。这就要增加水和面包的搭配组合。这是一个营销，是实战促销。每天白天干什么，晚上干什么。
目前，花了一两年的时间，对欧洲主要的零售商做一些研究，这些跟国内一些企业遇到的情况相似。也是一个个案。在某一家店当中出现的情况，还是整个世界的趋势呢？
今天的主题是从零售业管理到购物篮管理。从零售业的发展过程中，我们要控制库存。以单品管理为基础做的普及做事情。第二件事情，这个可口可乐很多，深圳早期的时候家乐福在南头，沃尔玛在洪湖。即使沃尔玛有一个价格很好的产品，在家乐福南头的顾客也不会大老远跑到沃尔玛这里来买东西。
我们在做产品管理的时候，要使可口可乐类别卖得更好，可能类别的单品太多了，可能要减少单品，这些要做什么的陈列。也就是说要管理顾客。顾客是很虚的，怎么能变成可实际操作的东西呢？也许像一位公司老总说的，可以做问卷调查。如果大家做零售业时间长了会发现，在顾客进店之前，他自己清不清楚自己要买什么东西？其实是不清楚的。从1960年开始，全球的售店营销的组织做了一个调查，有三分之二的顾客不知道进店买什么。即使你在店门口问他要买什么东西，他也不知道。我们知道了解顾客的需求是问不出来的。我们是从顾客的行为理念分析出来的。就是他做了什么。顾客买水，可能什么都可以。还没有发现只买一个品牌，其他的不买的。有没有对价格不敏感的？最重要的是要了解他在想什么东西。顾客和我们之间发生的关联能看出他要做出什么事情的，是购物小票。在这里可以看出顾客要什么，想什么，要什么，他什么时间走的，什么时间来，都是可以反映出来。
特易购是做的一家很好的公司，在跟沃尔玛竞争的时候，你比我大，我定一箱，你可以定十箱。我了解我的顾客，我懂顾客方面可以比你做得更好。后来，这个公司在1995年开始停下来，去分析顾客，到底东西卖给谁了。谁都知道顾客很重要，但是怎么追随？如果问顾客要什么，他可能不清楚，就要看他的行为。就是要了解顾客的购物篮。
下面看一下实际的情况。做零售业是一个很实际的行业，如果销售利没有上升，毛利也没有上升，那么就有问题了。在做下个月计划的时候，我希望我的毛利率和销售利同时提升。这就需要定一个目标，可能想到进什么新品，旧的商品淘汰掉，可以找一些供应商促销做点活动。如果是追随的话，第一考虑哪些顾客可以使毛利率上升1.5%，销售提升20%？第二这些顾客凭什么过来？第三要考虑我该怎么办？从这个毛利率角度的出发，要考虑谁会买我们的东西。
这是一家社区店的例子：在10万销售额里面，72%的顾客只贡献24%的销售额。在欧洲发现，前一百的顾客和后面的四千名顾客销售贡献基本上是一样的。店里一天有一万个人，前一百顾客和后面四千名顾客的销售贡献是一样的。这个过程中，我们天天的促销卖给谁了呢？是卖给了后面四千名顾客。前面一百名大家不知道他们是谁，也不知道他们要什么。在大卖场的情况就更为突出了，是大卖场的话，问题更典型。客单价大于等于80元的顾客仅占5%，却贡献了40%的销售额。客单价小于等于20元的顾客占了75%，却只贡献了20%的销售额。如果对我们来说，要提升20%的销售额，要提升1.5%的毛利，要找谁呢？比如提升1%的A级顾客数量，可带来8%的销售增长。找出他们为什么到店里来？他们什么时候来？对什么感兴趣？同时会买什么？所以，一定要找到这些人的定位。
他们的关注点还会有什么呢？比如在某一个企业当中，公司大于80元顾客，顾客的数量目前是在急剧的下降，但是这些毛利率却基本持平。有些人走了，到其他店了，留下的这些人，买东西不会有毛利的下降，也就是说这些顾客还有很强的消费力，怎么留住顾客就是这个店最大的核心。从分布来看，我们找提升有没有可能呢？从分析来看，大于80元的顾客，从5%减少到2%。客单价50-79元的顾客，从8%增长到了9%。客单价21-49元，销售额是相等的。客单价小于 20元的，从75%增长到77%。客单价不断的下降，说明我们的商品越来越适合客单价顾客的需求，你没有考虑客单价高的顾客的需求。不是因为对手多，而是因为商品的结构越来越适合一部分人的需求。这是一个规律，客单价低顾客比高的顾客多很多。所以我们要关注客单价高的顾客。在北京的超市，你会发现两个超市，一个在促销价中，一个在无动于衷，无动于衷的销售好像是比天天做促销的好。因为在流动过程中，客单价高的顾客关注什么，你的敏感顾客不在相关的产品之内，所以天天做，还不如人家不做。
从时间来看是完全不一样的。在门店里面，如果在便利店里，客品数大于3个顾客来店的时间是不同的。只买一个单品，要调整销售额，最好不要让顾客只买一件商品。顾客一来，买上衣，一定要马上拿一件配套的裤子给他，告诉他裤子好卖。我们发现60% 的顾客只买一件产品。所以我们经常说顾客只买一样东西，只买一盒烟，只买一瓶水，销售额当然低了。这是一个情况。
我们知道这种情况之后有什么用呢？分析不是目的，我们知道便利店60%的顾客只买一件商品不是我们的目的，我们知道酒鬼买的东西也不是我们的目的，我们的目的是要销售额和毛利润提升起来，我们的目的是行动。怎么做呢？伊藤雅俊在回顾的时候说，在顾客之间，你会发现顾客很喜欢你的店，但是在经营者的眼中来想，顾客是不会主动走进来的，一定是有特定的商品吸引了他。
昨天有一位朋友是做百货店的，他说：80%的顾客是会员卡的。因为顾客都是有钱人，这批人只占10%，这些人有钱，但是越难伺候，越不会到这里来，他们会去省城，去香港买。
在100多年前，巴浦洛夫是做神经反应学的。大家都看过马戏，很多时候我们去探索，玩到鳄鱼的时候，鳄鱼不会咬他。这是怎么训练出来的呢？举一个生活中的例子：有一个朋友的家里生了一个小女孩，她的爷爷喜欢小男孩。她总觉得爷爷对她不好，她爸爸觉得希望这个小女孩开心一点。每次小女孩主动做一件事情的时候，比如主动洗碗，帮老爸拿了一次拖鞋，马上摸着小女孩的脑袋，她就很开心。就是要让一个顾客或一个人做一件事情的时候，你奖励什么？是需要做的这件事情。比如希望小女孩拿鞋，如果没有任何的表示，她是不愿意的。道理很简单，但是我们做的时候就是相反的。前面一百名的顾客和后面4千个顾客的销售额是一样的。当然，4千名顾客等于100名的，肯定基数很大。比如中间放一件商品，是4千人买的多，还是100名买得多？肯定是4千人买得多。无论是买100送 50，还是200送100，一般都是以贪图特价的顾客或偶尔光顾者为主的。这些人的需求是没有人关注的。
做零售业都知道有一个80/20法则。80/20快马加鞭卖得多一点，可以达到80%的销售。到现在，如果我们的店和对手的区别在于顾客的区别，那么这个规则是不一样的。就是80/20/30。一般会达到80%的利润，底下30%的顾客的一半丧失掉。换句话说，在很多顾客的购物篮当中，在底中的30%有一半是低于店内的平均毛利的。做卖场，平均的毛利要达到1.5%。如果1千个顾客，这个毛利率可能是1.5%，可能是持平的，顾客百分之百会挑这个的。所以我们服务顾客的时候，采用的是80/20/30，降低价值的丧失。
有的时候顾客挑的是伪劣的商品，如果发现一个顾客篮里DM商品超过20%，那么说明他有能力购买，这类顾客容易多买促销商品。我们的目的是做倒三角形，虽然一百个顾客人很少，但是他贡献的和底部4千人贡献的销售额是一样的。我们在营销的时候，更主要关注他的需求，比如做排骨的促销，如果发现在店中买五花肉是客单价低的顾客买的，排骨肯定比五花肉贵。那么你要关注买排骨的客单价高的顾客。
比如店里有一万商品，他们只关注200件商品，这些敏感商品要挖掘出来。
数据挖掘一：把他们的小票提出来，做可信度分析，进行挖掘。这是一个后台处理工具。比如客单高的顾客会不会关心啤酒呢？买了啤酒之后会不会买尿布呢？会不会顾客买了啤酒就会买尿布呢？或者你的顾客买完啤酒之后，最可能去买尿布呢？这个例子什么用呢？如果我们去做的话会不会是这样的结果呢？通过几个实际数据的分析，中国人不会买啤酒和尿布的。在中国的话，客单价大于80%的顾客，牛奶不会买。顾客在买牛奶的同时30%会买尿布。而买啤酒的顾客，有1%的顾客去买尿布。买牛奶的顾客，同时有30%的顾客会买尿布的。我们要吸引顾客的购买，要找出他们的关注点。比如黄瓜便宜不便宜，很多的阿婆都关心这个。那个关心腊肉。每个顾客关心的焦点只有十个八个商品，他选择进哪个店，是因为这十个八个产品在那个店有更好的价格。做会员卡管理为什么说会亏本呢？因为没有找出来买完黄瓜之后知道他还会买什么。如果你没有办法使买完啤酒的顾客之后买尿布，毛利市场就是亏的。买牛奶又买尿布之后，最好有自己品牌的尿布。一个是赚钱了，一个是吸引顾客了。在欧洲促销是组合的。分析不是我们的目的，我们的目的是通过三步的工作步骤：
第一步骤，我们找出每个顾客关心的商品是什么？如不要给养猫的顾客促销狗粮。这样就可以分析购物篮就知道了。问题：我怎么知道人家养猫，还是养狗？我没有会员卡。
第二步是找出他所关心的商品的关连购买是什么？
第三步是分析完之后，怎么用啊？不是让我在牛奶旁边摆尿布的堆头吧？这是一个被动的情况。有一种方式是通过数据来说明，不是靠堆头，而是顾客买完单以后，买了一瓶牛奶，你说：我们可以送他一个礼物，一周后有效。一周以后，他不仅要买牛奶，还想买尿布，会有一个促销的形式。如果你买尿布，你所需要的牛奶我会提供给你。或者你不买了，但是有一个优惠价给他。把30%的购买变成60%的购买。让买单的顾客下一周回来有一个优惠，不是当时优惠，因为有的顾客开完单之后就扔了，我们的堆头也不知道一周之后买什么东西。一周之内换一个优惠，我们就会把顾客圈住了。我们在一些服装店做了一些调查，但是很难留住这些好顾客的。我们的目的是顾客在下次买单的时候可以找到他的需求点。比如买牛奶的人，一天知道有500人买牛奶。告诉这些人，一周内回来，可以凭小票有优惠。这个时候有自主品牌的，可以按原价促销多少钱。如果没有东西，可以找厂家要。这些东西看不见，因为不是反映在DM上的，是反映在系统上的。再比如客单价大于80%，毛利率大于25%的顾客。比如做可口可乐的促销，发现这个顾客购物篮里买的最多的globrand.com东西是可口可乐。从可口可乐拿到这个促销，同时告诉这个顾客可以同时买红茶。对手不知道的，只是针对特定的顾客群的，针对高端顾客群，让他培养喝红茶的习惯，这个东西本身顾客就会买。在这个企业当中，客单价大于 80%，毛利率25%，可以让这些顾客每周都在变换。还有一个防伪问题，要告诉他这个小票是难以复制的。
购物篮管理：结果评估。可能你是针对客单价是高于80%的顾客群，有可能是针对买可口可乐的顾客群的。我们是通过自动化的方式做出来的。通过这种方式，在促销后发挥作用时，出来一些数据，是下滑还是上升了，每个客户每天都知道一些相关的信息。可能你买这个东西，也可能不买这个东西，但是关连商品同时可以促销。本身先给一个促销权，别的地方没有，基本上顾客都会购买。
西方的这种购买方式和可以使小企业发展的原因。你的量可能没有大的企业大，但是这些货是针对购物者的。即使是枪也会比大炮的效率大。我们是为使高端的顾客增加，不是越卖越便宜，越卖毛利越低。
我们对很多的企业做了一些实际的了解和访谈。杨德宏也提到这个情况，查尔斯·达尔文的进化论里讲，能够剩下来的就是好的。无论以前的恐龙多么庞大，今天只要能剩下来就是很强大的。原通用电气CEO杰克·韦尔奇说：我们只有两个方法赢得竞争，一是比对手更快更难的读懂顾客；第二比对手更快的把读懂顾客，变为实实在在的行动。
大家觉得这样的能力可能有点效果。如何有效提升单店盈利能力？如何有效提审客单价和毛利率？如何有效从厂商得到更多的资源的费用？欢迎与我们联系，我们希望管理客户的工具可以帮助大家实现下一个零售王国。
前段时间，我们在伦敦接待了国内的零售商考察团，协助做了一个小型的研讨会。有来自上海的老总发现一个情况。我们做零售业都是精英，中国的零售业都是精英。十几年下来，很多的零售商已经不见了，现在能剩下的都是精英。这样的话，做了零售业十几年、二十年之后觉得不对劲。以前老板可以查排面查缺货出来，查仓库里有没有滞销品，可以查出很多具体的东西出来。研究到门店去，摆得很整齐。我们天天考虑如何做特价，如何和对手竞争，现在发现什么问题？现在的老板发现后院起火，就是现有的门店效应太小了。这种后院起火的情况会拖住我们的脚步，使我们不得不停下来，使商场出现一个滞后的情况。
出现这种门店效益的下滑是否是整体的行业情况？国庆节要来了，这个时间是黄金时间，在这个过程当中来进行交流是非常必要的。媒体看到什么公司明年要开多少店。但是现有的门店的效益出现一种急剧下滑的现象。比如整个家电企业，整个下滑达到30%。根据报告，目前各个业态单店的绩效都在下滑。因为开店比守店更容易。所以，店铺越来越多。在这样的情况下，出现一种什么样的情况？我们发现工具好像越来越不管用了。在三、五年前，我们做DM很管用，我们做TG很有效果。但是现在呢？我们天天做产品，但是商品越卖越窄。因为我们作为公司的采购员，作为门店的店长控制不了订货，订货在于订货员。其实真正的管理和商品的结构是现在的理货员。价格在两端不是很好卖的，价格在中间的是很好卖的。这种商品的不定货，使商品越卖越窄，价格越来越低。发现引来的顾客都是早上排队过来的顾客，主要是为了抢购毛利低的商品。我们这样的价格战引过来的顾客并不是我们想要的。
45%的销售来自于会员卡，国内的一家销售80%来自于会员卡。大家会发现会员顾客的毛利贡献出现了一个什么情况？还有很多不是会员的。一家企业1千张购买小票当中，30%是会员购买的。累积的毛利率是超市来的，低了2个百分点。会员比谁都精，这样的情况下，导致超市、百货的会员卡是亏的。你会发现越做越亏。这是一个什么样的情况了？我们发现我们所熟悉的天天在用的工具出现了一些问题。
十年来我们用的这些工具已经没有什么用了。我们做零售业，我们的业绩要成长，我们要开新店，现在新店的成本越来越高。原来的旧店发现效益下降，我们要么降价，要么促销。对于店长来说，可能要调排面。这些事情做了之后，发现还是不对的话，也许会遇到一个很麻烦的问题了，像家电公司一样，下定决心一年关几家店。其实我们开一家店很容易，但是关一家店是很不容易的。我们最好守住这个店，不要让后院起火。
为什么出现这个问题？从今天上午到今天下午，很多的嘉宾都谈到了一些情况。早上宋教授提到一个情况，一个酒鬼要的东西和一个家庭主妇要的东西肯定不一样。你在一个食品小店的时候，酒鬼和家庭主妇关注的商品是不一样的，来的动态也不一样的。当这家店有十家店，面积越来越大。我们做零售业，我们一直说我们要管理顾客。但是我们的眼睛在国内都是盯着商品来看的。我们如果离顾客越来越远。解决零售业的问题第一批是解决卖的商品，第二怎么卖。如果把灯光调一些，顾客可以看到后面的商品。这明显的表现为法国卖商品的特征，比较灵活。你能进到玩具，我也能进到；你有灯光，我也有灯光。其实作为对手来说，前者做得都一样好。顾客是卖给谁的问题，你知道，可能他不知道。你怎么知道他是酒鬼呢？他的会员卡上是不会写酒鬼的。从一个顾客的连续购买上知道这个顾客家里是养狗的等等。这是在欧洲做的一些事情。
我们现在发现做零售商做了那么多年，人在山里待了那么久，山都是平的。就像你到了西藏，觉得西藏是高山。95年开始到现在做零售业，我们一直说怎么管理商品，怎么管理商品结构，怎么样使价格带做得更好，库存降得更低一点。我们没有人关注谁在买这个东西。我们总经理到了店铺，看货架产品怎么样，价格怎么样，没有人关注顾客是谁。
在现实生活中，酒鬼和家庭主妇是不一样的。单价大于80元的，和小于20元的是不一样的。其实，在同一个店里面，同一个时间，有两个人，单价高的顾客和单价低的顾客动机不一样，敏感商品不一样，需求的商品不一样。可能单价高的是一箱蒙牛牛奶，单价小的可能是一些小的商品。有的店铺买100元送50元。如果我们闭上眼睛花一两分钟想一下，你的这个DM、买100送50是卖给谁的？
如果今天要买油，油是谁买的？拿着小票顾客到店里买的是油，他关注的是油。大于80元的这个顾客，关注的是红酒。红酒的促销吸引过来的有可能是客单价超过200元的。不同的商品其实面对的是不同的顾客。玩具城的老总说玩具在他们店里可能有2万种产品，可能在我的店里只有2百件产品。不同的顾客，有不同的需求。
看一下客单价大于等于80元的金类顾客：顾客主要集中在晚上6：00以后，下午为客流最低峰，但是他们一天之内的毛利率却基本持平。同样是有钱的人，白天在店里买毛利高的，晚上到店里来买便宜的东西。我们要知道我们可以干什么，白天我的目的是激发冲动的购买。晚上比较关注毛利低的商品，晚上的目的是增加商品购买的品相数。原来毛利很低，要买水，我要找出这批顾客，有多少顾客会买面包。有60%的顾客买水，有60%的顾客会同时买面包。这就要增加水和面包的搭配组合。这是一个营销，是实战促销。每天白天干什么，晚上干什么。
目前，花了一两年的时间，对欧洲主要的零售商做一些研究，这些跟国内一些企业遇到的情况相似。也是一个个案。在某一家店当中出现的情况，还是整个世界的趋势呢？
今天的主题是从零售业管理到购物篮管理。从零售业的发展过程中，我们要控制库存。以单品管理为基础做的普及做事情。第二件事情，这个可口可乐很多，深圳早期的时候家乐福在南头，沃尔玛在洪湖。即使沃尔玛有一个价格很好的产品，在家乐福南头的顾客也不会大老远跑到沃尔玛这里来买东西。
我们在做产品管理的时候，要使可口可乐类别卖得更好，可能类别的单品太多了，可能要减少单品，这些要做什么的陈列。也就是说要管理顾客。顾客是很虚的，怎么能变成可实际操作的东西呢？也许像一位公司老总说的，可以做问卷调查。如果大家做零售业时间长了会发现，在顾客进店之前，他自己清不清楚自己要买什么东西？其实是不清楚的。从1960年开始，全球的售店营销的组织做了一个调查，有三分之二的顾客不知道进店买什么。即使你在店门口问他要买什么东西，他也不知道。我们知道了解顾客的需求是问不出来的。我们是从顾客的行为理念分析出来的。就是他做了什么。顾客买水，可能什么都可以。还没有发现只买一个品牌，其他的不买的。有没有对价格不敏感的？最重要的是要了解他在想什么东西。顾客和我们之间发生的关联能看出他要做出什么事情的，是购物小票。在这里可以看出顾客要什么，想什么，要什么，他什么时间走的，什么时间来，都是可以反映出来。
特易购是做的一家很好的公司，在跟沃尔玛竞争的时候，你比我大，我定一箱，你可以定十箱。我了解我的顾客，我懂顾客方面可以比你做得更好。后来，这个公司在1995年开始停下来，去分析顾客，到底东西卖给谁了。谁都知道顾客很重要，但是怎么追随？如果问顾客要什么，他可能不清楚，就要看他的行为。就是要了解顾客的购物篮。
下面看一下实际的情况。做零售业是一个很实际的行业，如果销售利没有上升，毛利也没有上升，那么就有问题了。在做下个月计划的时候，我希望我的毛利率和销售利同时提升。这就需要定一个目标，可能想到进什么新品，旧的商品淘汰掉，可以找一些供应商促销做点活动。如果是追随的话，第一考虑哪些顾客可以使毛利率上升1.5%，销售提升20%？第二这些顾客凭什么过来？第三要考虑我该怎么办？从这个毛利率角度的出发，要考虑谁会买我们的东西。
这是一家社区店的例子：在10万销售额里面，72%的顾客只贡献24%的销售额。在欧洲发现，前一百的顾客和后面的四千名顾客销售贡献基本上是一样的。店里一天有一万个人，前一百顾客和后面四千名顾客的销售贡献是一样的。这个过程中，我们天天的促销卖给谁了呢？是卖给了后面四千名顾客。前面一百名大家不知道他们是谁，也不知道他们要什么。在大卖场的情况就更为突出了，是大卖场的话，问题更典型。客单价大于等于80元的顾客仅占5%，却贡献了40%的销售额。客单价小于等于20元的顾客占了75%，却只贡献了20%的销售额。如果对我们来说，要提升20%的销售额，要提升1.5%的毛利，要找谁呢？比如提升1%的A级顾客数量，可带来8%的销售增长。找出他们为什么到店里来？他们什么时候来？对什么感兴趣？同时会买什么？所以，一定要找到这些人的定位。
他们的关注点还会有什么呢？比如在某一个企业当中，公司大于80元顾客，顾客的数量目前是在急剧的下降，但是这些毛利率却基本持平。有些人走了，到其他店了，留下的这些人，买东西不会有毛利的下降，也就是说这些顾客还有很强的消费力，怎么留住顾客就是这个店最大的核心。从分布来看，我们找提升有没有可能呢？从分析来看，大于80元的顾客，从5%减少到2%。客单价50-79元的顾客，从8%增长到了9%。客单价21-49元，销售额是相等的。客单价小于 20元的，从75%增长到77%。客单价不断的下降，说明我们的商品越来越适合客单价顾客的需求，你没有考虑客单价高的顾客的需求。不是因为对手多，而是因为商品的结构越来越适合一部分人的需求。这是一个规律，客单价低顾客比高的顾客多很多。所以我们要关注客单价高的顾客。在北京的超市，你会发现两个超市，一个在促销价中，一个在无动于衷，无动于衷的销售好像是比天天做促销的好。因为在流动过程中，客单价高的顾客关注什么，你的敏感顾客不在相关的产品之内，所以天天做，还不如人家不做。
从时间来看是完全不一样的。在门店里面，如果在便利店里，客品数大于3个顾客来店的时间是不同的。只买一个单品，要调整销售额，最好不要让顾客只买一件商品。顾客一来，买上衣，一定要马上拿一件配套的裤子给他，告诉他裤子好卖。我们发现60% 的顾客只买一件产品。所以我们经常说顾客只买一样东西，只买一盒烟，只买一瓶水，销售额当然低了。这是一个情况。
我们知道这种情况之后有什么用呢？分析不是目的，我们知道便利店60%的顾客只买一件商品不是我们的目的，我们知道酒鬼买的东西也不是我们的目的，我们的目的是要销售额和毛利润提升起来，我们的目的是行动。怎么做呢？伊藤雅俊在回顾的时候说，在顾客之间，你会发现顾客很喜欢你的店，但是在经营者的眼中来想，顾客是不会主动走进来的，一定是有特定的商品吸引了他。
昨天有一位朋友是做百货店的，他说：80%的顾客是会员卡的。因为顾客都是有钱人，这批人只占10%，这些人有钱，但是越难伺候，越不会到这里来，他们会去省城，去香港买。
在100多年前，巴浦洛夫是做神经反应学的。大家都看过马戏，很多时候我们去探索，玩到鳄鱼的时候，鳄鱼不会咬他。这是怎么训练出来的呢？举一个生活中的例子：有一个朋友的家里生了一个小女孩，她的爷爷喜欢小男孩。她总觉得爷爷对她不好，她爸爸觉得希望这个小女孩开心一点。每次小女孩主动做一件事情的时候，比如主动洗碗，帮老爸拿了一次拖鞋，马上摸着小女孩的脑袋，她就很开心。就是要让一个顾客或一个人做一件事情的时候，你奖励什么？是需要做的这件事情。比如希望小女孩拿鞋，如果没有任何的表示，她是不愿意的。道理很简单，但是我们做的时候就是相反的。前面一百名的顾客和后面4千个顾客的销售额是一样的。当然，4千名顾客等于100名的，肯定基数很大。比如中间放一件商品，是4千人买的多，还是100名买得多？肯定是4千人买得多。无论是买100送 50，还是200送100，一般都是以贪图特价的顾客或偶尔光顾者为主的。这些人的需求是没有人关注的。
做零售业都知道有一个80/20法则。80/20快马加鞭卖得多一点，可以达到80%的销售。到现在，如果我们的店和对手的区别在于顾客的区别，那么这个规则是不一样的。就是80/20/30。一般会达到80%的利润，底下30%的顾客的一半丧失掉。换句话说，在很多顾客的购物篮当中，在底中的30%有一半是低于店内的平均毛利的。做卖场，平均的毛利要达到1.5%。如果1千个顾客，这个毛利率可能是1.5%，可能是持平的，顾客百分之百会挑这个的。所以我们服务顾客的时候，采用的是80/20/30，降低价值的丧失。
有的时候顾客挑的是伪劣的商品，如果发现一个顾客篮里DM商品超过20%，那么说明他有能力购买，这类顾客容易多买促销商品。我们的目的是做倒三角形，虽然一百个顾客人很少，但是他贡献的和底部4千人贡献的销售额是一样的。我们在营销的时候，更主要关注他的需求，比如做排骨的促销，如果发现在店中买五花肉是客单价低的顾客买的，排骨肯定比五花肉贵。那么你要关注买排骨的客单价高的顾客。
比如店里有一万商品，他们只关注200件商品，这些敏感商品要挖掘出来。
数据挖掘一：把他们的小票提出来，做可信度分析，进行挖掘。这是一个后台处理工具。比如客单高的顾客会不会关心啤酒呢？买了啤酒之后会不会买尿布呢？会不会顾客买了啤酒就会买尿布呢？或者你的顾客买完啤酒之后，最可能去买尿布呢？这个例子什么用呢？如果我们去做的话会不会是这样的结果呢？通过几个实际数据的分析，中国人不会买啤酒和尿布的。在中国的话，客单价大于80%的顾客，牛奶不会买。顾客在买牛奶的同时30%会买尿布。而买啤酒的顾客，有1%的顾客去买尿布。买牛奶的顾客，同时有30%的顾客会买尿布的。我们要吸引顾客的购买，要找出他们的关注点。比如黄瓜便宜不便宜，很多的阿婆都关心这个。那个关心腊肉。每个顾客关心的焦点只有十个八个商品，他选择进哪个店，是因为这十个八个产品在那个店有更好的价格。做会员卡管理为什么说会亏本呢？因为没有找出来买完黄瓜之后知道他还会买什么。如果你没有办法使买完啤酒的顾客之后买尿布，毛利市场就是亏的。买牛奶又买尿布之后，最好有自己品牌的尿布。一个是赚钱了，一个是吸引顾客了。在欧洲促销是组合的。分析不是我们的目的，我们的目的是通过三步的工作步骤：
第一步骤，我们找出每个顾客关心的商品是什么？如不要给养猫的顾客促销狗粮。这样就可以分析购物篮就知道了。问题：我怎么知道人家养猫，还是养狗？我没有会员卡。
第二步是找出他所关心的商品的关连购买是什么？
第三步是分析完之后，怎么用啊？不是让我在牛奶旁边摆尿布的堆头吧？这是一个被动的情况。有一种方式是通过数据来说明，不是靠堆头，而是顾客买完单以后，买了一瓶牛奶，你说：我们可以送他一个礼物，一周后有效。一周以后，他不仅要买牛奶，还想买尿布，会有一个促销的形式。如果你买尿布，你所需要的牛奶我会提供给你。或者你不买了，但是有一个优惠价给他。把30%的购买变成60%的购买。让买单的顾客下一周回来有一个优惠，不是当时优惠，因为有的顾客开完单之后就扔了，我们的堆头也不知道一周之后买什么东西。一周之内换一个优惠，我们就会把顾客圈住了。我们在一些服装店做了一些调查，但是很难留住这些好顾客的。我们的目的是顾客在下次买单的时候可以找到他的需求点。比如买牛奶的人，一天知道有500人买牛奶。告诉这些人，一周内回来，可以凭小票有优惠。这个时候有自主品牌的，可以按原价促销多少钱。如果没有东西，可以找厂家要。这些东西看不见，因为不是反映在DM上的，是反映在系统上的。再比如客单价大于80%，毛利率大于25%的顾客。比如做可口可乐的促销，发现这个顾客购物篮里买的最多的globrand.com东西是可口可乐。从可口可乐拿到这个促销，同时告诉这个顾客可以同时买红茶。对手不知道的，只是针对特定的顾客群的，针对高端顾客群，让他培养喝红茶的习惯，这个东西本身顾客就会买。在这个企业当中，客单价大于 80%，毛利率25%，可以让这些顾客每周都在变换。还有一个防伪问题，要告诉他这个小票是难以复制的。
购物篮管理：结果评估。可能你是针对客单价是高于80%的顾客群，有可能是针对买可口可乐的顾客群的。我们是通过自动化的方式做出来的。通过这种方式，在促销后发挥作用时，出来一些数据，是下滑还是上升了，每个客户每天都知道一些相关的信息。可能你买这个东西，也可能不买这个东西，但是关连商品同时可以促销。本身先给一个促销权，别的地方没有，基本上顾客都会购买。
西方的这种购买方式和可以使小企业发展的原因。你的量可能没有大的企业大，但是这些货是针对购物者的。即使是枪也会比大炮的效率大。我们是为使高端的顾客增加，不是越卖越便宜，越卖毛利越低。
我们对很多的企业做了一些实际的了解和访谈。杨德宏也提到这个情况，查尔斯·达尔文的进化论里讲，能够剩下来的就是好的。无论以前的恐龙多么庞大，今天只要能剩下来就是很强大的。原通用电气CEO杰克·韦尔奇说：我们只有两个方法赢得竞争，一是比对手更快更难的读懂顾客；第二比对手更快的把读懂顾客，变为实实在在的行动。
大家觉得这样的能力可能有点效果。如何有效提升单店盈利能力？如何有效提审客单价和毛利率？如何有效从厂商得到更多的资源的费用？欢迎与我们联系，我们希望管理客户的工具可以帮助大家实现下一个零售王国。