外部环境在不断趋同，但内部大有文章可做。若想赢过竞争店,必需把我们的眼睛从货架商品，转移到顾客的购物蓝中。从全球零售的演化来看,从供应链管理到需求链管理是一条主线,单品管理、品类管理、购物篮管理、顾客消费模型管理构成四个不同阶段。
国家商务部流通产业促进中心、《信息与电脑》杂志社于学术气氛浓厚以管理学科见长的中国人民大学校内，联合主办了“中国零售业数据化营销高级研修班”。此次培训以“数据化营销创新北京”为主题，吸引了来自北京及周边城市约60家大中型零售企业的老总、营销及信息总监、部门主管近百人，培训现场人员爆满，体现出零售企业对此次培训的浓厚兴趣与关注。
开班伊始，曾深造于英国萨里大学零售管理学专业，精通欧洲零售前沿创新方法的中国零售学专家、中国商业联合会专家委员刘文烽老师，以“购物篮分析法，刷新超市运营业绩；会员顾客树管理，百货店经营创新之道”为主题进行了精彩的讲解。
1、购物篮管理让促销更精准
当前，零售商进行营采的方法越来越相似，零售传统经营 “三把斧”已经变钝：找采购抓紧淘汰滞品进新品，瞎猫也能逮到几只耗子；如果不行，那就降价再降价， 促销搞活动；还不见效，调整卖场布局，“通宵改排面”。但是如果还不见效果，那就是大环境的问题！
一位零售老板这样说：“我们商品与竞争店基本一样，因为进货渠道和供应商来源都一样；我们促销与竞争店基本一样，因为竞争店也在做一样的DM/TG/堆头；我们价格与竞争店基本一样，因为竞争店调价调的比谁都快；甚至卖场设计、POP、服饰都越来越相像。”
外部环境在不断趋同，但内部大有文章可做。若想赢过竞争店，必需让我们把眼睛从货架商品，转移到顾客的购物篮当中。从全球零售的演化来看，供应链管理到需求链管理是一条主线，单品管理、品类管理、购物篮管理、顾客消费模型管理构成四个不同阶段。
举例说明，某家零售企业年销售额数亿元，涵盖城区店、郊县店，从数千平方米的店到数万平方米卖场的综合百货连锁公司，其门店年度购物篮小票共计5000多万人次。面对资金和网络更为强大的竞争对手，有两种赢的方式可供借鉴：一是采购突破与采购渠道创新（如，比对手的供应链更前一级）；二是比竞争对手更深入地了解目标顾客的需求，虽然难以在所有商品上强过对手，但是可以让客单价高的顾客增加来店次数（如通过购物篮工具，找到他们关心的具体商品），使客单价低的顾客增加客单价（如购物篮分析工具，找到他们的关联购买规律）。
如何在竞争中高效胜出？刘老师认为可以分解成三个步骤：“金字塔诊断”分析工具；“动力商品分析”、“关联商品分析”工具；营采行动。采购部通过“金字塔诊断”工具，总部统一找出高客单顾客关注的核心商品，据此调整商品结构和DM，有效提升客单高的顾客的来店次数。营运门店应用“动力商品分析”、“关联商品分析”工具，找出低客单顾客的可能关联购买，调整堆头和陈列，有效提升客单低的顾客的消费水平。
面对竞争店强有力的促销导致客流减少，有两种方法可供借鉴：一是价格更低更优惠，这通常很难凑效，因为对手很容易跟进，而且即使顾客吸引来了，也是贪图一时特价的顾客居多；二是通过对顾客进行购物篮分析，首先判断到底是哪类客流在减少，是高客单的客流、还是低客单顾客？然后找出是什么商品可以吸引他们到店，即使不能在所有商品上强过别人，至少可以在客单价高的A类顾客、以及客单价低的C类顾客最关注的商品上强过别人。
面对激烈竞争，如何解决来客数下滑问题？刘老师同样进行了三步分析：“品类客层诊断”工具（哪类上升哪类下滑），传统品类管理考虑的是“卖什么”，购物篮管理考虑“卖给谁”；“客流渗透度”诊断工具吸引特定顾客的“激光制导”，迅速找到提升客流方法的“精准向导”；营采行动是找出顾客心中最能吸引他们的那根弦。采购部通过购物篮工具的“品类客层分析”功能，总部统一布置“精准导弹”，在DM上科学地配置吸引高客单以及低客单的精准商品。营运门店应用购物篮工具的“渗透度诊断”功能，门店实施差异化客流吸引，在卖场科学地配置吸引高客单以及低客单的堆头和关联品。
零售业竞争越来越激烈，如何提升入店客流的客单价，才是当前零售管理的“精髓”所在。而客单价提升的核心在于如何有效提升“客品数”。面对激烈竞争导致的客单价下跌，有二种方法：一是提高单品的售价，特别是非敏感商品的价格（客单高的顾客与客单低的顾客，所关注的敏感商品可能并不一样，例如1L 和450ML海飞丝）；二是通过对顾客购物篮的分析，首先判断哪些顾客最有可能提升客单价，例如店内有XX%的顾客，购物篮客品数都<2，然后找出他们最有可能关联购买的商品是什么。
2、品类管理诊断的三种方法
品类问题有三种分析法，分别是：双峰分析法、GMROI诊断法、购物篮诊断法。
在当前的零售中，“什么都卖一点 = 什么都不好卖 = 可买可不买”，超市对消费者的核心吸引力在于低价，低价的基础在于如何达到量化采购，量化采购的前提在于量化销售，因此超市商品管理的最大忌讳莫过于出现“好像什么都能卖一些，但又出现似乎什么都不好卖的局面”。
GMROI(Gross Margin Return On Inventory Investment)可译为毛利回报率或投资收益率，它表示每元库存可创造的毛利。通过GMROI排行，选定A类商品，在采购策略、陈列排面、商品配送、财务结算等方面进行支持。GMROI高的商品为主力商品或畅销商品；GMROI低的商品为辅助商品或新商品。在实际操作中，对卖场来说，平均库存基本上约等于排面库存，因此在计算排面库存时，应按满库存位计算，这样方可用来调整卖场的排面配置管理。GMROI在卖场按业态、门店、部门、品类等运用。
品类管理CSI分析法又称加权分析法，是对不同阶段、不同品类、不同角色、不同权重的考核。新开的、客流量低、竞争激烈的门店的商品的CSI效益评估，以销量为核心，销量等于顾客的货币占比，如销量XX%、GMR-OIXX%、毛利额XX%。经营比较稳定的门店以GMORI为核心，如GMORIXX%、销售额XX%、费用及损耗控制XX%。
3、商品结构调整的三种工具
商品结构的调整采用三种工具：5W1H、价格带 /规格带、次品类商品结构表。
（1）以品类为核心的5W1H分析法是指：
WHO：目标顾客定位是谁——上班族、家庭妇女、职业女性？谁能影响其购物决策？他们消费特征、生活水平、生活节奏如何？
WHAT：消费者到本店主要消费哪类商品——便利品、选购品、特殊品、折扣品？
WHY：本店消费购物核心魅力是什么？首要原因是什么？买特定商品与不买特定商品理由为何？
WHEN： 时段性购物（小量多次购买）为主还是周段性购物（一次买足一周消费品）为主？只在看到海报等促销广告时光顾？消费者的购买频率如何？
Where：本店能吸引多远商圈的顾客？固定顾客核心商圈在哪？顾客店内情况如何？商品置于店内哪个位置最有吸引力？
HOW：冲动性购买与目的性购买，哪个居多？消费者是如何购买该品类商品的？购买量有多大？购物的SKU品种构成情况怎么样？
（2）价格结构分析法是指：
通过市调竞争店的品类价格带（两边）、现有价格点处理（重复性商品处理）、价格点A区的处理（商品二维结构图品类、A类客层定位于价格结构定位），根据预设毛利，倒推出进价价格带及价格带下的品牌处理与供应商选择的过程。
（3）次品类商品结构表法是指：
以中分类为基础：规划高、中、低档品牌及一、二、三线品牌；以小分类（次分类）为基础：规划售价价格带，按规格、材质为主线规划小分类下商品，以作为商品品类规划表的终端末梢，为确定单品规划及价格带规划打下基础。
4、VIP深度营销是百货店经营创新之道
（1）百货店的游戏规则正在改变
当前，随着零售业的不断深入，百货店的品牌结构、价格优势、促销模式、卖场设计以及服务体系越来越相似。在商品基本一致、价格基本一致、布局一致的年代，“顾客凭什么要来我们店，而不是其它店？凭我们比对手更了解我们的核心顾客？”
（2）睁开百货店的眼睛
当初动辄消费XX元或者交XX元才能入会，象征身份地位的VIP会员卡，如今已经丧失了原有的尊贵。一些商场虽然仍然保留着金卡、白金卡会员的制度，但他们已和普通积分卡没有大区别，基本上只有积分打折的功能。VIP卡的实惠变得越来越形同虚设，随着各大商场的价格战不断激烈，例如百货店-全球品牌网-新品上市打个九折，到了季末全场五六折屡见不鲜，通常只打九五折的VIP卡的含金量已到了可以忽略不计的地步，使得一些持VIP卡的会员宁愿做“普通客户”。一些商场在促销期间还常宣称：“活动期间恕不使用VIP卡”，这意味着商场的VIP卡暂时被打入冷宫，从而造成VIP客户大量流失。有卡还不如没卡，公司中层则有些人认为VIP不实在，还不如大降价。会员卡的核心功能“顾客识别”不能实现。
(3)VIP深度营销：锁住顾客心
美国管理学家米契尔·拉伯福说：“人们会去做受到奖励的事情。”但是在百货店的促销过程中，顾客群与营销奖励是不对称的，甚至成反比，特价中不适当的份额落到了不忠诚的顾客群手里。如果使市场回报与顾客消费成正比，那么高消费购买者就会到我们店，而不是竞争店，因为他们最需要的商品和服务，在我们店里比竞争店得到更多关注。
VIP深度管理经典方法有四种：顾客转移诊断法、停采顾客诊断法、顾客活跃度诊断法和来店频率诊断法。顾客转移诊断法不仅是指来店数多少和哪个楼层的客流多少，还包括是哪个楼层、哪个品牌的哪类顾客有多少。停采顾客诊断法是以顾客的购买周期为基础，找出当前最重要的顾客群，针对每-全球品牌网-类顾客进行差异化营销。顾客活跃度诊断法是以顾客上次来店日期为基准，找出当前最重要的顾客，针对每类顾客进行差异化营销。来店频率诊断法以顾客上次来店频率为基准，找出当前最重要的顾客针对每类顾客进行差异化营销。
VIP深度营销，欧洲前沿有三种方法和工具：“顾客树”管理、卖场设计优化的指南针（买过A品牌的还买过哪个品牌？）、百货店利润倍增的源泉（PB自由品牌）。
顾客树管理是根据顾客的购买历史，而不仅是根据“登记”的信息，来进行客类营销推广。根据会员购买历史，自动建立与相关特征或主题品种兴趣关联的会员群，对会员进行针对性的E-mail、信函、短信、主题活动营销。这种基于数据库挖掘的“微量个性化”主动营销，能够以较低的投入，大幅提升满意度，提高百货店的竞争力。基于顾客树管理的百货店营销创新，可以从品牌商得到更多的资源与费用。百货店创新最值钱的是会员卡，百货店品牌联动精准营销体系帮助入场品牌提升销售业绩，同时获取品牌商更多独有的促销资源。
买过A品牌的还买过哪个品牌？以一、二级分类作为对象进行相关性分析，对于商品排列具有一定的指导作用。以品牌为对象进行相关性分析，主要是部分畅销和常销品牌，他们对其它相关品牌具有带动性。购买这些品种的读者，如果在近处看到其它相关信息，很容易发生购买冲动。
零售业的利润源泉不在于厂家的销售渠道利润、厂家的品牌市场费用、如何掌控厂商渠道，而在于通过购买者分析和管理，掌握供应链利润的商家，将赢得整个零售业的胜利