不过，这次出差回来发现门口的自行车没有了，一开始我还以为是都被车主骑走了，可是站在窗前观察一会儿就会发现，骑车回来的人都主动地将车子放到了地下室。这让我大为不解，这几天发生了什么样的事情呢，能让人们的思想和行为发生如此之大的变化？
偶然遇到的一位邻居替我解开了这个谜团。前几天保安们改变了策略，他们不再是每周例行公事地把地上的自行车搬到地下，而是在清理完毕后抽出时间守在楼门口，但凡遇到放在地上的，马上清理，遇到将要停放在地上的，马上劝阻。头一天，保安们蹲点的时间较多，此后一天比一天少，但效果却是维持的相当不错。
仔细想来，这一策略之所以收到显著效果，有其内在原因。居民乱停乱放自行车的主要原因时受他人影响下的惯性使然。当一个人骑着自行车到楼下后，如果一辆自行车也没有，他就会想这里是不是不能停放自行车；但是，如果看到有很多自行车，他就会想既然别人都停了，说明这里可以停，既然可以停有更方便，那我为什么不停在这儿呢？于是乎，一辆接着一辆，把自行车停在楼下就成了自然而然的事情了。
保安做的事情有两个，一个是只要见到自行车立即清理到地下室，让每一个把自行车停放在楼门口的人都成为那第一个做决策的人，让他在想要globrand.com停放的时候都会心里打个问号，那些不太愿意出头的人就会把车停放在地下室。对于那些毫不顾忌他人的人来说，即便是一辆自行车都没有，他们也会毫不犹豫地像往常那样把车停在楼门口，这时保安做了另外一件事，即上前劝阻。人大多都要面子，于是就带着歉意的微笑去了地下室。第一次如此，第二次如果再被劝阻就更加不好意思了，多了几个这样的回合，也就欣然就范了。
保安们通过改变策略进行了一场成功的变革，他们坚持了变革成功的一个重要原则，那就是在变革过程中对反对变革的思想和行为绝不迁就，并立刻进行处理。
在组织当中，除了5-10%的人有强烈主见外，绝大多数的人都有着强烈的从众心理。也就是说，在变革过程中，总会有人站出来抵制变革，但在这些抵制者当中，绝大多数人都是随波逐流，只要有人带头，他们就愿意跟随，但究竟能否成功，他们也并不十分在意。如果抵制变革的行为没有得到及时纠正，带头者往往会乘势出击，跟随着则乐于跟进。跟随着虽然并没有自己强烈的主见和意图，但由于人数众多带来的强大势能让变革主导者左右为难。如果保安没有及时劝阻那些执意将车停放在楼门口的住户，就会有人跟随，跟随的人越多，后来者就越是理直气壮，直到保安被击溃。
因此，及时对与阻碍变革的行为进行纠正就显得非常关键。前些天接触的一家民营企业就发生了类似的事情。这家企业正处在第一代向第二代传承的过程中，老板希望自己的孩子能够参与到企业运营中来，这些具有良好教育背景的第二代希望能够通过制度来规范企业的经营和员工的行为。这种变革必然会让员工感受到束缚，那些跟随老板南征北战打下江山的老八路们就开始唱对台戏了，老子打江山的时候你还穿着屁帘子呢。你不是不让我在办公场所抽烟吗，我就是要抽给你看；你不是要我开会时把手机关成静音吗，我偏不关。一开始这位第二代坚持按照制度进行了惩罚，但到了第二次的时候他开始犹豫了，来自第一代的支持力度也有些变化，于是开始沟通和妥协，最终的结果也就可想而知了。
多年前我曾经服务过的一家企业则有着相反的案例。这家企业地处远郊区，每天都有通勤车去市里。我刚去的时候办公室主任反复跟我强调，他们的班车不等人，到点准时开，而且任何人都得买票。我听了不解，这样有原则的通勤车我还没有遇到过，等到周末体验一次之后我才不得不佩服这个企业的做法。他们之所以能够开通这样的通勤车，并非一蹴而就的，也是在经历了没资历的乘客等有资历的乘客，没资历的买票有资历的免票之后痛下决心才重建规则的。据说在改革初期他们的老总把班车发车前的10分钟挤出来现场监督，严肃处理几次后就宣告了新规则的确立。
变革往往是与组织成员的惯性作斗争，这就像一个习惯7点半起床的人被要求7点钟起床一样，让人十分不舒服，如果今天想着多睡一会儿，那明天也就不可能达到要求；同样，如果不对那些不按时起床的人进行及时纠正，第二天赖床的人就会更多。因此，在变革初期，应当下大力气来对抗旧有的组织惯性，一旦稍有懈怠，则很有可能前功尽弃。当然，如果变革的理由不足，那又另当别论了。