我曾经参加过很多企业的年中会议或者是年度会议，最常见的是为客户提供咨询服务过程中恰逢公司年中会议或是年度会议召开，客户方热情地邀请我们去现场听会。这样的会听了不少，但总感觉像是在走过场。集团企业总部各部门和各个子公司负责人轮流上场，每个人都会自己所代表企业的工作成果和工作计划进行一一汇报，其实是念一份汇报稿。台下的听众们主要做的事就是一头一尾两次鼓掌，头一次鼓掌希望你少占用些时间，第二次鼓掌则表示你终于下来了。台上的领导们则基本上做假寐状，除了一把手关心讲者所讲内容，并在关键处进行表态之外，其他大小领导也只是那么坐着，直到会议结束。
这样的会议其实更多地是起到督促作用，督促各个公司和部门进行例行性总结，单方面向中高层员工传递基本信息，为参会人员提供难得的交流机会，除此之外，也就没什么更大的价值了。
事实上，类似于这样的年中会议或年度会议是企业进行战略跟踪和动态调整的重要方式，开好一个年中会议或年度会议对于企业的战略管理是非常重要的。曾经有人跟我讲过联想的年会是如何开的，柳传志带着一帮人跑到郊区某个度假村，完全封闭起来，相互之间进行非常认真globrand.com和激烈的研讨，每一份工作总结亦或是工作计划都会被充分地质询和互动交流。这种会议状态使得每个与会者都必须充分地调研和准备自己的汇报材料，以使自己的汇报材料能够经受住暴风骤雨般的质询。而经历过这样的质询，与会者对待有关问题的认识也就变得更加深刻了。
中国像联想这样的企业不多，能够像联想这样开年会的企业也不多。像我上面描述的那种年会，如果参会人数再少一些，如果公司领导层从台上转移到台下面向汇报人，并向汇报人发问，多问几个为什么，多问几个怎么办，让上台的人不再照本宣科，可能会让台上汇报的人汗流浃背胆战心惊，但经过这么几回，一定能够收到显著的效果
当然，有些企业是用纸质材料进行汇报，有些企业采用幻灯片进行汇报，有些企业则将汇报材料制作成PPT文
档来演示，其实这些形式都不是最重要的。最重要的是企业要从一把手开始转变观念，高度重视年中会议或年度会议，并将听取汇报转换成为工作质询。如果这样的质询每年进行上两次，企业的战略跟踪和调整就会收到良好的效果。