这三种类型的国有企业重组中，第三类往往不会遇到太大的问题。其原因在于陷入困境的国有企业基本上已经失去生存能力了，如果没有民营企业来接手的话，员工的基本待遇都得不到保障。对于企业的员工队伍来说，失去的只有停薪待岗，得到的可能是一条生路。因此，这类重组一般都比较顺利，而且入主的民营企业通常都能够通过机制创新来迅速扭亏为盈。
第一类和第二类就很难讲了。前不久建龙重组通钢出了人命案，现在山西又要开始整合煤炭企业，前景如何着实难料。为什么政府看好的重组为出了人命？其原因就是政府和重组方只看到了整合资产带来的利益，但却忽略了整合人心的难度和处理不当隐含的问题。重组说白了就是买卖企业，你有多少资产，值多少钱，我拿什么东西作为等价物跟你的资产进行交换，这是一个资本说了算的交易。从资本的层面来看，的确很简单，我把你的企业资产负债买过来，由我来控制和经营，派个globrand.com高管是再正常不过的事情了。从政府来说，解决了一个国有企业的生存和发展的问题，毕竟在行业集中度不断提升的大环境下，形单影只的企业难以为继，只不过是跟谁一起过日子的问题。从重组方的角度来说，我出了钱帮助政府解决了问题，拿到了企业的控制权。但是，对于接受重组的企业员工来说，就不是简单的资本游戏了，有着深厚的企业文化和情感因素，而这些因素决定不了重组的成功，但在决定重组失败方面威力极大，最后血淋淋的事实也证明了这一点。
整合资产易，整合人心难。成功的并购和重组都非常关注被并购企业的团队问题，并购方会有相当的精力投入到与并购对象的核心团队和基层员工的沟通当中，了解团队思想动态和需求并给出针对性的解决方案。因为只有这些核心团队和基层员工的思想障碍解除了，这些整合的资产才能够真正运转起来，并购的目标才能真正实现。
如今山西又提出了整合煤炭企业的想法，依我看如果没有政府的强势介入很难推动，但如果政府一味地强行推动，其遭遇的反抗可能会远比通钢复杂。因为在煤炭行业有更多的并购对象，又是非常敏感的资源性行业，如果没有相配套的整合人心方案走在前面，资产的整合可能会很容易，但整合的成功就很难说了。