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整合资产易,整合人心难 (2009/9/21 14:35:15)
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   国有企业重组大概可以归结为如下几个类型,一是在资源性行业,由政府主导、国有企业推动的资源整合,例如在石油石化领域,中石油、中石化和中海油基本完成了在国内的资源整合,留下边边角角的一些零星资源给民营企业。二是在竞争性行业,由政府主导,民营企业推动的国退民进,例如前不久的建龙重组通钢,当然这样的例子还有很多。三是陷入困境的国有企业,由政府主导寻找买家,多半由民营企业入主进行民营化改造。 
    这三种类型的国有企业重组中,第三类往往不会遇到太大的问题。其原因在于陷入困境的国有企业基本上已经失去生存能力了,如果没有民营企业来接手的话,员工的基本待遇都得不到保障。对于企业的员工队伍来说,失去的只有停薪待岗,得到的可能是一条生路。因此,这类重组一般都比较顺利,而且入主的民营企业通常都能够通过机制创新来迅速扭亏为盈。
    第一类和第二类就很难讲了。前不久建龙重组通钢出了人命案,现在山西又要开始整合煤炭企业,前景如何着实难料。为什么政府看好的重组为出了人命?其原因就是政府和重组方只看到了整合资产带来的利益,但却忽略了整合人心的难度和处理不当隐含的问题。重组说白了就是买卖企业,你有多少资产,值多少钱,我拿什么东西作为等价物跟你的资产进行交换,这是一个资本说了算的交易。从资本的层面来看,的确很简单,我把你的企业资产负债买过来,由我来控制和经营,派个globrand.com高管是再正常不过的事情了。从政府来说,解决了一个国有企业的生存和发展的问题,毕竟在行业集中度不断提升的大环境下,形单影只的企业难以为继,只不过是跟谁一起过日子的问题。从重组方的角度来说,我出了钱帮助政府解决了问题,拿到了企业的控制权。但是,对于接受重组的企业员工来说,就不是简单的资本游戏了,有着深厚的企业文化和情感因素,而这些因素决定不了重组的成功,但在决定重组失败方面威力极大,最后血淋淋的事实也证明了这一点。
    整合资产易,整合人心难。成功的并购和重组都非常关注被并购企业的团队问题,并购方会有相当的精力投入到与并购对象的核心团队和基层员工的沟通当中,了解团队思想动态和需求并给出针对性的解决方案。因为只有这些核心团队和基层员工的思想障碍解除了,这些整合的资产才能够真正运转起来,并购的目标才能真正实现。
    如今山西又提出了整合煤炭企业的想法,依我看如果没有政府的强势介入很难推动,但如果政府一味地强行推动,其遭遇的反抗可能会远比通钢复杂。因为在煤炭行业有更多的并购对象,又是非常敏感的资源性行业,如果没有相配套的整合人心方案走在前面,资产的整合可能会很容易,但整合的成功就很难说了。
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李勇简介
    李勇,北大纵横管理咨询公司合伙人,北京大学工商管理硕士,曾任某医药类上市公司区域总经理,多年企业管理与咨询经验,在企业发展战略、组织设计与集团管控、市场营销管理等领域有比较深入的研究和丰富的咨询经验。曾为十数家国有、民营及中外合资企业提供管理咨询服务,主持或参与过的项目包括华东某大型复混肥料企业发展战略、组织与管控、人力资源管理咨询,华东某生物工程公司营销战略咨询,西南某大型电力企业发展战略咨询,西安某旅游区发展战略咨询,华南某大型电力企业发展战略与企业文化咨询,华北某机场建设集团下属传媒及餐饮企业发展战略咨询,华北某大型投资公司的组织管控与人力资源咨询,山东某粮食企业组织结构设计与人力资源管理咨询等。