随着想当然的规模扩张，家电寡头的身体发生了明显的变化，但是，我们仍然在用儿童时代的衣服在应付青春期的身体。面向需求时代的结构绝对不可能是事业单元的简单捆绑，我们需要新的结构来协调自己的步伐。
成本降低对组织来说是永远需要的，但是，这绝不意味着只有大幅度地降低成本我们就可以生存，我们必须为我们的成本降低行为找到外在的卖主。也就是说你一味地通过并购或者是持续地成本改善而不创新自己的组织结构，是对身体生长发育的回避，而根本不是在解决问题。
成本降低对组织来说是永远需要的，但是，这绝不意味着只有大幅度地降低成本我们就可以生存，我们必须为我们的成本降低行为找到外在的卖主。也就是说你一味地通过并购或者是持续地成本改善而不创新自己的组织结构，是对身体生长发育的回避，而根本不是在解决问题。
目前横在大的家电寡头脚下最大难题就是组织结构难题，这种缺乏设计的、由计划经济时代顺延来的结构是埋在寡头身上的定时炸弹，我最担心的不是我们的战车抗击路面颠簸的能力，而是寡头身体抗击这种定时炸弹的能力。
在流程再造上海尔的实践在某种程度上有相当大的启蒙意义，它的实践让我们看到了中国企业实践面的流程再造而不仅仅是停留在理论的框架内的聒噪。从发展的角度看，海尔的流程再造更为重要的意义不是降低了这个企业的运营成本、提高了系统反应速度，而是为这两种企业围墙内的目标找到市场的方向，这是关键中的关键。
我们讨论战略跟随结构或者是结构跟随战略的意义不大，实际上结构一直是跟随市场环境的变化而变化的，结构是流程再造的阶段性的结果。广义的企业流程再造无时不在发生，企业会根据商业气候的变化调整自己蹩脚的流程。
但是，目前家电业的流程再造显然不是这些，主要的动因是多产品事业单元的扩展遇到了结构性的矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
大的企业集团成长的路径基本上是这样：从一个产品起家，然后开始频繁地进入其他类别的产品中，在担心一个产品不足以抗击未来风险的前提下，寄希望通过产品线的扩展来增强自己的抗险能力。
上一个产品搭配一套采购、制造、销售等一个单一化产品的组织结构，随之而来的是一个新的圆锥型的集团化结构，作为资方的投资管理层的集团管理机构高高在上成为锥尖，而作为利润中心的每个事业单元都在圆锥的底面上平面撒开。由每类产品形成一个这些事业单元都是一个制造、销售五脏俱全的小系统。随着产品线的延长，企业集团的规模越来越大，但是，规模不经济的现象也随之出现。
扩张所渴求的规模经济并没有出现原因是什么呢？从整个集团看，无论是销售总额、资产总量、人员数量，这些企业集团都可以称为中国的大企业，但是，集团内很多事业单元往往赶不上集团外只经营单一产品的竞争对手。外围规模大于集团内事业单元的企业给这些单元带来巨大的经营压力，在目前的中国家电行业中规模经济某种意义上等于采购规模，除了几个别起家的事业单元外缺少采购规模的事业单元几乎都遇到外界的压力。
从结构上看由于管理距离的加长，集团化的结构不但没有给事业单元带来资源上的优势，管理上还处处掣肘，事业单元与圆锥尖顶的矛盾重重。随着价格竞争的加剧，上述矛盾有进一步激化的迹象，这实际上就是最近几年大的家电寡头经过快速规模扩张之后骤然之间步履维艰的主要原因。
着眼于管理变革与运营成本降低的大规模的流程再造浪潮就要开始了，譬如说，海信集团已经展开了这样的外科手术，把每个事业单元的公共职能挑出来组成新的事业单元。
像海尔一样,大集团下的利润中心队伍发生变化：不再是清一色的产品事业单元，而是添加了功能性的支持单元，比如说采购、销售、资金中心。这些职能中心在原来每个事业单元里只对本事业单元服务。
当然，职能性事业单元的定位也不是成本中心同样也是利润中心。这些职能共享的职能中心成为集团内部提供准公共产品的企业，这些准公共产品的推出，将为企业的运营成本大幅度降低带来巨大的贡献。
成熟再造理论诞生的实践基础是跨国公司实行营运成本降低工程的一部分，当他们面对的市场从卖方市场向买方市场转变的时候，这种理论也发生巨大的变化。中国家电的市场环境也开始发生了这样的变化，从来没有多元化的企业面对这样的商业气候，开始感觉出不适。
但是我要提醒的是，以运营成本的降低为目标的流程再造对中国家电企业来说只是包扎成本伤口的一个小手术，它根本解决不了我们企业的未来的生计问题。
中国大的家电企业的流程再造课题绝对具有世界性的意义，为什么？因为对我们的企业来说，是成本与需求导向两个攸关企业生死的大障碍几乎是同步来到了中国大的家电企业身边，而怎样解决这两大障碍是非常大的技术难题，也就是说我们流程再造的目标是什么，我们通过流程的再造要创建一种什么样的组织结构的问题。
个人认为，中国家电企业流程再造的目标应该是让企业组织结构具备三个鲜明的特点：准、快、低。所谓的准是说这种流程再造必须是要以需求为方向的。快是让企业能尽可能缩短发现到满足需求的时间，低的涵义是这种流程支持下的组织结构的运行成本是非常具有竞争力的。
中国家电的市场环境已经从卖方步入买方，这样环境下的流程再造如果没有需求方向做指引的话，其速度与成本方面的成绩便失去了市场的意义。
如果把企业当成是一台机器，仅仅通过调整机器的结构，加快运转速度，降低油耗是完全不够的了，必须把企业改造成为一辆方向明确、速度快并且还省油的汽车，这对完全为了降低成本的“老式流程再造”是一种扬弃。
中国家电企业的流程再造才刚刚开始，但是企业的外围环境已经发生了质的需求导向的变化，因此，我们提醒正在做流程再造手术的企业：要把流程的方便留给用户，而不是留给成本。