日前索尼发布财报显示，2009年第三季度盈利达16亿美元，率先走出了日本电子企业集体亏损的困境。从本质上看，索尼的盈利是商业模式变革的结果，通过实施软硬一体的产业布局，索尼既掌控了硬件的制造，又具备了内容等“软实力”的运营能力。对中国电子企业来讲，借鉴索尼式的产业布局方式，实现对硬件、软件领域的战略统筹是提升产业国际竞争力的关键所在。
日前，索尼集团发布2009财年第三季度业绩，盈利近16亿美元。索尼战略是实施“软硬”结合的产业布局，在硬件方面通过掌控电视、电脑、手机、游戏机、数码相机、电子书等终端设备，为索尼的内容扩充铺路。在内容方面，索尼通过集合电影、音乐、游戏等内容，实现商业模式的转变，未来索尼的主要盈利将逐步由硬件转向内容。索尼的模式转型之路为中国电子企业提供了哪些借鉴？敬请关注第二十三期《家电纵深》。
主持人：各位网友大家好，欢迎收看本期《家电纵深》节目。首先，我们欢迎家电产业问题专家、帕勒咨询资深董事罗清启先生。罗老师您好。
罗清启：你好，主持人。各位网友大家好！
主持人：罗老师，前段时间索尼公布了2009年第三季度的财报，财报显示盈利了近16亿美元，在日本电子企业仍处于亏损状态下，索尼凭借它的影视业务实现了盈利，您觉得这个背后的原因是什么？
罗清启：索尼是日本电子业中的一个个案，现在日子电子业大面积亏损，叫普亏。但是你看看，在大家都不亏损的时候，索尼也在亏损，也就是说索尼早于大家亏损，但是索尼又早于大家调整。在大家亏的情况下索尼盈利了，我觉得它有它的个性，有它独特的地方。
我认为有两个方面的原因：第一，减负。有一些包袱，有一些成本，做业务调整的时候，被裁掉了。这就是减肥，见成效了。但是更关键的是你所说的，软的东西拉动硬的东西，我觉得这个战略模式收到成效了。
主持人：对战略模式进行了调整，这种调整可能更好地让它走出了亏损。
罗清启：你好，主持人。各位网友大家好！
主持人：罗老师，前段时间索尼公布了2009年第三季度的财报，财报显示盈利了近16亿美元，在日本电子企业仍处于亏损状态下，索尼凭借它的影视业务实现了盈利，您觉得这个背后的原因是什么？
罗清启：索尼是日本电子业中的一个个案，现在日子电子业大面积亏损，叫普亏。但是你看看，在大家都不亏损的时候，索尼也在亏损，也就是说索尼早于大家亏损，但是索尼又早于大家调整。在大家亏的情况下索尼盈利了，我觉得它有它的个性，有它独特的地方。
我认为有两个方面的原因：第一，减负。有一些包袱，有一些成本，做业务调整的时候，被裁掉了。这就是减肥，见成效了。但是更关键的是你所说的，软的东西拉动硬的东西，我觉得这个战略模式收到成效了。
主持人：对战略模式进行了调整，这种调整可能更好地让它走出了亏损。
罗清启：日本的亏损是硬件亏损，但是在金融危机的时候，大家发现了什么？其实火爆的东西是什么？不是电子产品，而是电影、游戏等娱乐产品。我认为，在世界经济衰退的时候，制造业在衰退的时候，制造内容这个领域大幅繁荣，反而成为这个市场的旺季。但是，索尼在这方面有独特的优势，这个优势可以拉动，一方面是内容的销售火爆，比如我们看到的《阿凡达》等一些大片。另外可以带动硬件的销售，你要看这个片子可以带动硬件的销售，我觉得这是比较独特的。
主持人：您刚才也说到了包括硬件的销售，我们也看到了在电子终端设备方面，索尼拥有电视、电脑、手机、数码相机等一系列的产品，可以说，它的产品线非常长，它积极扩充这种产品的背后目的是什么？
罗清启：索尼在日本有一个传统，它实际上是日本电子制造业的一个代表，但是我觉得这个不要看成是一个硬件结合体，应该是软硬件的结合体，非常有序。比如做电影，但是我还可以在电视上显示，电影本身会成为一个电视的内容。我做游戏，我有游戏产品，在游戏机上运行。你又有数码相机的话，你可以自己做内容。电脑是什么概念呢？索尼更强调影音优势。另外电视专用设备，索尼也是比较有强项的。另外，蓝光DVD，就是存储内容的介质这方面它很有优势。索尼纷繁复杂的产品结构其实有一条主线，一条线是硬的，一条线是软的，而软的基本像糖葫芦那根竹签子一样，串了一串的东西串起来，这是比较独特的。
主持人：是配套发展。
罗清启：是一个整合性的东西。
主持人：索尼的这种发展模式，在未来市场竞争中会有什么样的位置呢？
罗清启：还不能说索尼成为一种模式，还不能定性。因为这每一块内容和硬件的配合，现在还没有出现一个完美的商业模式。比如电子书，电子书是什么概念呢？现在世界上做得比较好的，亚马逊、索尼，它想变成关于书本内容的运营商，这一块它做得不错。比如播放器，我认为播放器是一个歌曲的运营商，实际上是出版歌曲并销售歌曲。这个是苹果做得不错，索尼应该说落在苹果的下风。实际上电视节目就是一个出版内容，游戏机如果作为一个电视的话，游戏内容也是作为一个出版的内容。但是，每一个软硬的配合，单独-全球品牌网-产品里面商业模式也在发生变化，现在发生了一个动荡急剧变化的时段，未来它的盈利能力会不会变得非常强大，我觉得这个还是一个问号。但是从目前来看，它具有了比其他企业更全面的板块，我觉得应该说它是非常好的资产。
主持人：您刚才也说到了包括硬件的销售，我们也看到了在电子终端设备方面，索尼拥有电视、电脑、手机、数码相机等一系列的产品，可以说，它的产品线非常长，它积极扩充这种产品的背后目的是什么？
罗清启：索尼在日本有一个传统，它实际上是日本电子制造业的一个代表，但是我觉得这个不要看成是一个硬件结合体，应该是软硬件的结合体，非常有序。比如做电影，但是我还可以在电视上显示，电影本身会成为一个电视的内容。我做游戏，我有游戏产品，在游戏机上运行。你又有数码相机的话，你可以自己做内容。电脑是什么概念呢？索尼更强调影音优势。另外电视专用设备，索尼也是比较有强项的。另外，蓝光DVD，就是存储内容的介质这方面它很有优势。索尼纷繁复杂的产品结构其实有一条主线，一条线是硬的，一条线是软的，而软的基本像糖葫芦那根竹签子一样，串了一串的东西串起来，这是比较独特的。
主持人：是配套发展。
罗清启：是一个整合性的东西。
主持人：索尼的这种发展模式，在未来市场竞争中会有什么样的位置呢？
罗清启：还不能说索尼成为一种模式，还不能定性。因为这每一块内容和硬件的配合，现在还没有出现一个完美的商业模式。比如电子书，电子书是什么概念呢？现在世界上做得比较好的，亚马逊、索尼，它想变成关于书本内容的运营商，这一块它做得不错。比如播放器，我认为播放器是一个歌曲的运营商，实际上是出版歌曲并销售歌曲。这个是苹果做得不错，索尼应该说落在苹果的下风。实际上电视节目就是一个出版内容，游戏机如果作为一个电视的话，游戏内容也是作为一个出版的内容。但是，每一个软硬的配合，单独-全球品牌网-产品里面商业模式也在发生变化，现在发生了一个动荡急剧变化的时段，未来它的盈利能力会不会变得非常强大，我觉得这个还是一个问号。但是从目前来看，它具有了比其他企业更全面的板块，我觉得应该说它是非常好的资产。
主持人：它的战略意图在哪呢？
罗清启：战略意图是什么概念呢？一手抓软，一手抓硬，两手都要强，无论你的业务结构和战略模式怎么变，我都有文章可做。比如我们国内缺乏内容整合，这就比较难。
主持人：相当于两条腿走路。
罗清启：包括日本的企业，日本的很多企业也是硬件供应商，没有索尼这样一个强大的“内容工厂”。未来是一个内容主宰的东西，因为硬件是在变，但是，内容比硬件变得更多，我们不会一年看一个电影，但是可以五年用一个机器，五年可以看多少内容。内容的容量、市场的规模要比硬件大。如果你去控制内容的话，这对公司来讲是更有利的。索尼是一个电子公司还是一个内容公司？包括在索尼内部也存在一个争论，我觉得用什么定义它不重要，你有这个板块才变得很重要。
主持人：索尼在这方面走在前面了。您觉得索尼的这种转型会不会遇到一些问题？
罗清启：会有一些问题。我刚才讲了每一个板块里面都是不一样的。比如电子书，电子书不是一个硬件问题，如果我们的企业拥有了硬件的技术专利，你去OEM产品，但是在出版领域里面，版权的保护、版权的流通、消费者的消费、阅读这种书，存在很多法律法规方面的问题。索尼电子书在日本就做得不好，在美国就做得非常好。在国别里面，因为对版权的保护，内容的生产会存在一些障碍，这都会影响它业务模式的生产。
另外电子领域里面，也存在着竞争，在硬件方面也存在竞争。这都存在一些变数。
主持人：随着内容在产业链当中占据的位置越来越重要，电子企业商业模式会发生怎样的转变？
罗清启：我觉得谈商业模式的变化还是比较难的，但是我觉得可以抓住一条主线，硬件的消费周期要远远长于软件，我刚才讲过了，一台机器用很长时间，即使手机用得短，也用一年的时间。但是，内容是老换的，硬件在某种程度上叫长时段的消费，内容方面叫高频率的消费。所以，你要抓住高频率的消费。你卖了一台电视机，五年没人买你的东西了，但是他要频繁地更换节目，我觉得内容是产生现金流量巨大的一个大幕，现在大家还没有看到。你要生成商业模式的话，我觉得要抓高频率，不要看它单次的收费是比较低的，要抓高频率的东西。
主持人：像索尼的蓝光碟机和蓝光的光盘。
罗清启：它的市场容量是无限的，为什么？推新节目的时候就出现新流量了。它是无限的。比如我现在投了两亿台的硬件播放器，可能全球或者三亿台、五亿台，在两年内是相对饱和的，一会儿就饱和了。但是，正是因为你投的硬件特别多，播放器特别多，对内容的需求量更大了，硬件平台增大，意味着内容的频率和绝对量会增大，如果我们从这儿入手的话，这个商业模式的设计应该是从这儿把握的。
主持人：中国企业如何应对这个事情？
罗清启：这是我担心的一个情况，就是我们还是局限在硬件里面，应该抬起头来去看一看电子领域发生的变化、变革，我们应该怎么办，不要去制造、制造这种东西，低价格制造，不要光看这种东西。当然你在硬件上存在差距，软的商业模式方面，如果我们的产品线也不是那么齐整，也是有些问题。我觉得现在要抬起头来，从制造业抬起头来。
主持人：中国企业需要先认知一下这个事情。
罗清启：现在马上就要做了。前一段时间的《阿凡达》，我们看到的3D，索尼有把一般电视节目3D化的技术，一般的电视节目可以3D化了，就像我们把一个节目压缩，把一个文件压缩或者解压缩一样，它有这种东西，我的3D格式的节目，3D格式的存储，3D格式的播放，这些东西都有，很完备，一到这种情况下，我们就很麻烦。如果你能做3D的电视机，但是内容又做不了，横段之间有很多很复杂的矛盾需要解决。
主持人：必须是一手软，一手硬，两条腿走路。感谢罗老师精彩的讲解，本期节目到此结束，我们下次再见！
罗清启：会有一些问题。我刚才讲了每一个板块里面都是不一样的。比如电子书，电子书不是一个硬件问题，如果我们的企业拥有了硬件的技术专利，你去OEM产品，但是在出版领域里面，版权的保护、版权的流通、消费者的消费、阅读这种书，存在很多法律法规方面的问题。索尼电子书在日本就做得不好，在美国就做得非常好。在国别里面，因为对版权的保护，内容的生产会存在一些障碍，这都会影响它业务模式的生产。
另外电子领域里面，也存在着竞争，在硬件方面也存在竞争。这都存在一些变数。
主持人：随着内容在产业链当中占据的位置越来越重要，电子企业商业模式会发生怎样的转变？
罗清启：我觉得谈商业模式的变化还是比较难的，但是我觉得可以抓住一条主线，硬件的消费周期要远远长于软件，我刚才讲过了，一台机器用很长时间，即使手机用得短，也用一年的时间。但是，内容是老换的，硬件在某种程度上叫长时段的消费，内容方面叫高频率的消费。所以，你要抓住高频率的消费。你卖了一台电视机，五年没人买你的东西了，但是他要频繁地更换节目，我觉得内容是产生现金流量巨大的一个大幕，现在大家还没有看到。你要生成商业模式的话，我觉得要抓高频率，不要看它单次的收费是比较低的，要抓高频率的东西。
主持人：像索尼的蓝光碟机和蓝光的光盘。
罗清启：它的市场容量是无限的，为什么？推新节目的时候就出现新流量了。它是无限的。比如我现在投了两亿台的硬件播放器，可能全球或者三亿台、五亿台，在两年内是相对饱和的，一会儿就饱和了。但是，正是因为你投的硬件特别多，播放器特别多，对内容的需求量更大了，硬件平台增大，意味着内容的频率和绝对量会增大，如果我们从这儿入手的话，这个商业模式的设计应该是从这儿把握的。
主持人：中国企业如何应对这个事情？
罗清启：这是我担心的一个情况，就是我们还是局限在硬件里面，应该抬起头来去看一看电子领域发生的变化、变革，我们应该怎么办，不要去制造、制造这种东西，低价格制造，不要光看这种东西。当然你在硬件上存在差距，软的商业模式方面，如果我们的产品线也不是那么齐整，也是有些问题。我觉得现在要抬起头来，从制造业抬起头来。
主持人：中国企业需要先认知一下这个事情。
罗清启：现在马上就要做了。前一段时间的《阿凡达》，我们看到的3D，索尼有把一般电视节目3D化的技术，一般的电视节目可以3D化了，就像我们把一个节目压缩，把一个文件压缩或者解压缩一样，它有这种东西，我的3D格式的节目，3D格式的存储，3D格式的播放，这些东西都有，很完备，一到这种情况下，我们就很麻烦。如果你能做3D的电视机，但是内容又做不了，横段之间有很多很复杂的矛盾需要解决。
主持人：必须是一手软，一手硬，两条腿走路。感谢罗老师精彩的讲解，本期节目到此结束，我们下次再见！