张瑞敏6月12日在沃顿全球校友论坛上进行了自我解剖和自我反省的主题演讲，他所提出的三个问题同样引起我深刻的反思：如何做适合中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？三个问题我并作两个：一个是管理，一个是创新。在我看来，金融危机来袭后，那些眼中只追求利润、一味进行规模扩张的企业，往往是最脆弱的、倒闭最快的。

    美国管理学大师明茨伯格在预见并分析美国金融危机时一针见血地指出，以美国为代表的企业管理教育已病入膏肓，甚至普遍陷入一种毁灭式的病态管理模式：企业的命运完全掌握在一个高高在上的、与基层与市场失去联系的英雄式领导；CEO们为了拿到巨额奖金不惜一切代价追逐短期业绩指标，企业因此踏上了短视的扩张之路，变得唯利是图和视野狭隘。实际上，这种苗头并非是因为金融危机才暴露出来，原本就一直存在着。我们很多人在学习美国大企业管理的时候，缺少的正是脱离中国文化背景、企业自身成长土壤等认知而终至“四不象”。

    张瑞敏用“要永远‘自以为非’”来自我反省，我觉得是发自内心的觉醒与抗争。一是，改革开放30年来，不少人正是因为太成功了或者成功来得太容易了，才导致战略判断偏执、盲目复制扩张，自以为是，无比傲慢，只想往前冲，经年累月，变化的环境和市场的汹涌最终吞没了成功；二是，在过度追求企业利润的同时，没有很好地为自己留好后路，没有从经营战略的高度上来看待产业链的和谐，或许是过去试错的成本太低，但在今天看来，埋单的最后还是自己。也就是说，谁放弃了对从产业生态建设的维护和敬畏，放弃了产业内每个个体的共同发展和进步，谁终将把自己送进坟墓。其三，那些自以为非的人及早地意识到，任何有机体都不能在没有养分的环境或不毛之地生长，把利润、自我膨胀建立在沙漠上是不堪一击的，甚至连海市蜃楼都不是，因此抗风险的能力微乎其微。

    要做适合中国国情的管理，并在信息时代持续创新，首先是思维的创新，拿亨达自己来说，资金密集、设备密集、人员密集是中国鞋业的共同短板，任凭你怎么补都无法战胜耐克。为什么？——我们的研发和营销早被市场挟持了。而金融危机加剧了中国鞋业的变革，过去鞋企依靠人口红利资源、自然资源和环境资源，单纯追求利润回报，忽略系统能力构建的粗放式发展已经落伍，新的国际、国内市场经济形势迫使企业必须改变传统的经营模式，构建全新的价值型企业成长模式。如果思维上不进行这样的转变，我们只能是单纯的加工车间。这也验证了规模和成功是企业成长最大的敌人、实体规模越大风险越大的道理。

    中铝投资力拓的并购为何失手？缘何力拓间谍门引发如此震惊？显然，中国钢铁业目前的竞争暴露出行业潜规则中我们非常弱势的缺陷——你死我活、互相拆台的竞争，而不是谋求共同进步、抱团发展、行业健康。更为重要的是，中铝之所以在澳洲成为“众矢之的”，最后铩globrand.com羽而归，主要缘于中铝要触碰的是澳洲矿业皇冠上耀眼的明珠。一旦商业并购上升到国家利益之间的较量，生意就不仅仅是生意了，更何况他国钢铁巨头等众多公司觊觎已久。或许重建一个企业很容易，但要构建健康和谐的产业生态秩序，实现利益战略联盟抱团应战，我们要走的路还很远很远。这也从另外一个角度诠释了张瑞敏对国情管理的疑问与忧虑。

    日本企业在20世纪70、80年代以实际营收的优势成功崛起，90年代中后期进行全球性快速扩张，但由于可持续和危机战略的缺失，最终导致日本企业整体竞争力下降和今天日本经济的衰退。这在让我们深刻反思的同时，更让我们明白在当前的商业环境中企业生存的价值意义和所作所为的社会影响。

    当下，中国企业要追求的不是短期业绩的冲刺，也不是急于外出抄底，而是首先做好的自己的事情，保持自身、产业生态系统及其所处环境的稳定健康，谋求持续的成长。简单的规模扩大、版图拓宽、利润骤增并非鞋业的基业长青之道，公司品牌、技术及内在创新驱动力的强大才是未来制胜的法宝。

    中国鞋业要破解国情下的管理颓势，做到商业模式跟随市场环境变化而调整、改变、创新，除了企业家们懂得进退自如、生态和谐外，应该进一步明确并夯实自身的战略定位，进行上下游的战略牵手，做最有效最专注的资源配置中心，以更长久的发展势能、更广阔的成长视界，经营好“人”（客户、员工）这一最具活力、最具潜能的核心竞争力，把握趋势才能以变应变、应对成长环境中的内外危机。

    企业有质量的成长才是进步，才能往下一个阶段继续健康发展。模仿和复制决不是中国制造的“代名词”，现在是中国企业开始独立思考和注重自己创新的时候了。