实例2：GR公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程

　　GR公司是一个大型家电制造企业，它的管理一向被认为十分正规，它的决策层也常为自己的管理正规而自豪。但下面介绍的情况至少可以说明GR公司在其产品的宣传品制作和发放管理方面是糟糕的。

　　在2001年前，GR公司在其印刷类宣传品制作与发放管理流程是比较简洁的，如下图所示。

　　这个流程只有五个环节：

　　第一步，当经销商需要宣传资料时，他们就会向GR公司市场部提出申请；

　　第二步，市场部定期汇总和过滤经销商的申请，并向公司分管营销的副总经理申报宣传品印刷计划；

　　第三步，市场部根据分管营销的副总经理核准的计划，联系事前确定的印刷厂制作宣传资料；

　　第四步，印刷厂印制完成的宣传资料送GR公司成品仓库，经市场部人员和成品库人员一同检验入库；

　　第五步，成品库根据市场部开具的发放清单，随产品一道发往各地市场。

　　整个过程完毕仅需10到15天时间。

　　    这是一个相对说来比较敏捷的管理流程。不过GR作为一个大企业，2001年以前一直采用这个管理流程是有一个原因的，这就是当时GR公司分管营销的副总经理比较“厉害”，公司与营销相关的工作是独立于企业整体管理体系之外的，她一个人可以说了算，公司的其它管理部门不敢干预销售部门的任何事情，而除了销售工作以外，该公司的其它各领域的工作都较为“正规”，比如在采购方面有着严格的流程体系。

　　2002年中期，GR公司总经理升任董事长，那位原营销副总经理升任总经理。于是不久，该公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程便形成了下图所描绘的情形。在现在的流程中，从经销商提出申请宣传资料到宣传资料发放至经销商手中，一共要经过13个主要的程序，正常情况下需要35天45天（比原来的时间延长了一倍还多）。

　　第1道程序：经销商向GR公司市场部提出申请。

　　第2道程序：市场部汇总和过滤各地经销商的申请，并向经营部部长（负责销售的部门，尽管在GR公司的行政架构中，市场部和经营部是两个平行的部门）打报告。

　　第3道程序：报告如果能够顺利获得经营部部长的批准（经营部部长是一个十分细致的女性，她通常要问许多“为什么”，比如某经销商为什么要这么多资料，如果市场部经办人拿不出依据，报告就要重新做。这样做，可以充分显示她存在的价值，有许多企业的中层管理者同她一样是“擅长制造工作”的人），市场部便将报告交供应部对外联系采购制作。
　　第4道程序：供应部在接到市场部的报告后，向科技部申请或核对采购这批资料的编码（该公司的各项物资都实行了严格的编码管理制度，事前没有申请编码的物资得不到承认，因而事后不能及时结算。）

　　第5道程序：供应部通知在GR公司供货商名册中的多家印刷厂就该批印刷品报价和多次竞价。

　　第6道程序：供应部将印刷厂的报价结果报成本管理办公室（GR公司为控制成本而专门设立的一个管理的部门）审核。

　　第7道程序：供应部获得成本办的审核结果后，让确定印刷该批资料的印刷厂输出打样，并将打样稿分送至GR筛选分厂（一个专门负责检验外协外购物资质量的车间）、供应部备案（送至筛选分厂的封样为验收货物的依据，送至供应部的封样便于结算该批货款时使用）。

　　第8道程序：印刷厂将印刷完成的资料送筛选分厂进行质量检查。

　　第9道程序：筛选分厂检验通过以后，印刷厂将资料拖运至GR物资库（一个专门负责对全公司所有外购物品进行数量验收、保管和分发的部门）作数量验收并入库，如果物资库的工作人员告知印刷厂送货司机和业务人员，仓库暂无存放空间（宣传资料通常一次印刷量较大），印刷厂司机就必须在那里长时间等待，直至仓库有存放的空间，或者返回改日再来。

　　第10道程序：市场部依据印刷品入库信息，开具分发至各地经销商的发放清单并送至经营部（经营部有一项工作是负责产品调拨，将宣传资料发放清单交经营部便于同发货单一同交成品库）。

　　第11道程序：经营部将宣传资料发货清单和产品发货单一同交成品仓库。

　　第12道程序：成品库按市场部开具的发货清单数量，从物资库领出资料（成品库在销售旺季一天工作三班倒，而物资库夜间不工作，所以成品库通常无法按市场部的要求及时将宣传资料发到经销商手中）。

　　第13道程序：成品库将资料同产品一道装车发往各区域市场经销商手中。

　　任何企业完全避免结构性损失是不现实的，但是可以通过组织分析和管理改善来使这种损失降低到一个不让人痛心的程度。这里的一个关键性问题是对人性的把握。

　　◎采购损失

　　采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、策略、技巧不到位或存在人的自私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自认为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业。

　　每一个企业都存在采购。采购对象不仅限于产品的原料和部件，固定生产设施、设备和办公设备与消耗品，广义地讲，还包括资金、信息、技术和劳动力等。大多数企业每年为采购所付出的资金是其销售收入的60%以上。这意味着在此方面一定有文章可做，不信试着分析一下，哪个公司的老板可以拍着自己的胸脯当着公众说：我们公司绝对不存在任何采购方面的损失。
　　◎质量损失

　　任何产品、服务和工作的缺陷都将给企业的利益造成相应的损失。所以，如果有企业承认自己在产品、服务和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。

　　认为自己的企业不存在的任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都存在一定程度的质量问题，我们的企业比我们的许多同行在这方面做得都好”。我曾认识一个食品公司的女老总，她管理的公司的产品因质量问题而导致的退货率年均5%，我指出她应该努力提高产品质量，降低退货率。她却反驳说做食品的都这样。而我所知道的，越是好的企业的、大的企业、产品质量高的企业越是注重质量问题。GE的产品质量已经非常之高了，但他们还在追求“6西格玛”精神。

　　◎事项浪费

　　这里所说的事项，是指企业中的各种具体的资源、工作、财产等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等等。这些看起来是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。

　　不过，一般的企业都认为自己在这些方面已经做得不错，因为他们关注成本管理，主要就是从这些事项入手的。但是不是真的都做得不无可挑剔了，还需要打个问号。

　　◎ 人员浪费

　　人员损失包括四个方面：一是用错了人的损失。这是许多国内企业普遍存在但不被承认存在或承认存在却容忍其存在这种情况。二是用多人的损失。许多企业都养着一定数量的“闲人”、“半闲人”，以及一些人的工作虽然是满负荷的，但其工作本身不能为企业创造价值。三是人的潜力浪费的损失。即由于各种各样的原因，员工的工作热情、效率和忠诚没有达到可以达到的高度。

　　以上三个方面，一说出来大家都能知道所指，而且企业也在努力避免这些方面的损失，所以不赘言。要多说一点的是第四个方面：员工行为损失。

　　论及企业使用人力资源的代价时，特地将“员工行为损失”作为企业使用人力资源的代价之一。现实中的每一个企业都可能出现员工行为不当给企业造成的损失。员工行为损失包括两大方面：工作失误和可能存在自私行为。工作失误给企业造成的损失如，发生车祸、火灾、被盗给企业造成的损失，错误操作导致机器、工具损坏，缺乏责任心导致的水、电、煤、汽、油和办公用品方面的浪费，技术不熟练制成残次品，谈判方式不当导致的低价出售或高价购进等等。自私行为给企业造成的损失如，偷盗企业财产，蓄意损坏企业物品或利益，收受贿赂给企业造成的损失，为个人或小集团利益而损害企业利益等等。

　　◎低价销售损失

　　企业无不希望自身的产品在市场上卖出一个好价钱，连战斗在市场一线的销售人员的基本愿望也是如此。但是，销售人员、经销商在面对竞争时大都又希望自己的产品在价格上更具竞争对。在这种普遍存在的矛盾下，有的企业在一个时间段坚持维持原价销售，有的企业却采取了降价销售。对于把价格作为竞争手段的企业来说，除非他们的降价可以通过增加销售量来得到弥补，否则就存在低价销售损失。

　　虽然企业通常无法肯定怎样的降价销售是合理的，怎样的降价销售会导致损失，但降低销售的问题应该十分慎重才对。

　　◎应收款和坏帐损坏

　　相当多的企业存在这种损失，而且这种损失是很容易统计出来的。

　　◎退换货损坏

　　销售过程中的退/换货现象可能被相当部分企业视为无可奈何的事情。由于几乎天天发生，人们已经习以为常，麻木不仁。很少有企业去计算自己每个月，哪怕是每年的由于退换货而导致的直接和间接的经济损失与品牌损失。

　　◎物流损失

　　许多企业在物流管理方面，还是采取的传统的思路和做法。同退换货导致的损失一样，物流管理方面存在的损失往往不被承认，因为企业通常认为自己在库存、运输工具、运输路线的选择上是经济的。但即使如此，也不意味着在此方面就没有任何损失发生。因为，如果它的库存、运输工具、运输路线是没有经过精心设计和计算的，那么物流是不是经济的已经没有争辨的意义了。没有采用现代物流思想和技术的企业在此方面一定存在降低成本的空间。

　　企业应当指定一个专门的部门来负责统计和分析企业全面的管理损失。经过统计，企业将发现哪些方面的损失较大，哪些方面的损失较小。将管理损失较大的方面挑出来加以分析，拿出改善方案和目标，企业将会发现它的成本在降低、利润在增加、竞争力在提高、企业在进步。因此，减少管理损失应该成为企业成本管理工作的核心内容。