◇ 规模经济
◇ 学习曲线
◇ 生产能力利用模式
◇ 内外部业务流程
◇ 共享资源
◇ 业务整合与外包
◇ 时机选择
◇ 资本结构
◇ 产品结构
◇ 地理位置
◇ 机构因素
◇ 其它自主性政策
若干成本驱动因素结合起来，构成了一项活动的成本。同一产业中的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项活动中的相对成本地位，取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。对成本驱动因素进行必要的分析研究有助于降低企业的综合成本。
◎规模经济
通过更大批量生产与销售来降低采购成本、分摊制造费用、研发费用和广告费用，这种能力叫规模经济。它也可以是随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。例如，一家汽车制造厂，随着它生产一种款式的汽车的规模扩大，构成这款汽车的多项成本可能随之降低。
然而，规模与成本并不总是成反比的。当一项活动超过一定的规模时，可能出现的情况有：企业复杂的难于控制，管理费用上升；员工的积极性可能遭受挫伤，使人员费用上升；如果因此质量难于保证，又会直接导致一连串的成本上升；还可能因为需求增长拉动原材料价格上涨；最不好的情况是，对应一时市场所需的生产规模的扩大，会促使企业不得不投入相应的人力、物力、财力构建相应的结构（如庞大的销售队伍）以适应生产的大规模，如果市场需求随后出现波动或萎缩，企业将很可能陷入漫长的痛苦。这就是规模不经济。
◎学习曲线
学习可以提高效率、减少失误，从而可以随着时间的推移而使成本降低。这一成本降低的机制可以表现在企业经营活动的各个层面和环节，包括改变进度、改变安排、提高劳动效率、改变适于生产的产品设计、使收益增加、资产利用率提高、减少残次率、增强反应速度和准确性等等。学习还可以降低建设厂房、零售商店或其它设施的成本。企业持久的成本优势将主要来源于不断和正确学习，而企业学习往往随着管理人员对它投入的精力多少而变化。如果企业想要改善其成本地位，识别企业中的每一项活动中具体的学习机制及其学习速度和最佳指标将是十分必要的。学习本身可能需要增加一定的成本，但企业在学习上的投入往往能产生百倍的回报。
◎生产能力利用模式
生产能力利用率的提高，是把现有厂房、设备和人员的固定成本分摊到适度的大批量制造上。当企业的一项活动与大量固定成本相联系时，这项活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。一般说来，生产能力利用率越高，其相对成本就越低，反之相对成本就越高。
案例：格兰仕的1条生产线顶法国人的6条
格兰仕是在10年时间里崛起的世界上的最大的微波炉制造企业，2001年该公司产销微波炉超过1200万台。格兰仕的成功是其坚持成本领先战略的结果。格兰仕截止2001年共有48条生产线，但它的48条生产线的产能却相当于法国人的288条生产线的产能。因为法国人一天工作6小时，一周工作4天，一周实际开工时间是24小时，而格兰仕一天三班倒，一天的产量就相当于法国人一周的产量。
◎内外部业务流程
这里所说的业务流程包括两种情况：一是企业内部业务流程，一是企业与外部供应商和经销商之间的业务流程。不同的业务运行模式，意味着成本存在差异。年销售额超过近百亿元人民币的格力电器，其销售人员最多时没有超过23人，而规模同格力电器不相上下的美的空调事业部的业务人员近1000人，这是因为格力电器主要用经销商的业务员做市场，而美的主要依赖自己的销售人员做市场，因此格力空调的销售成本远低于美的空调的销售成本。内部业务运行模式不同对成本的影响如本章下面部分即将列举的GR公司在宣传品制作与发放管理管理方面的流程，该流程在“创新”之前成本低，“创新”之后成本高。
◎资源共享
企业内部或与外部组织间资源共享情况也会对企业的成本构成直接影响。几年前，美国汽车业三巨头——通用、福特和戴姆勒—克莱斯勒宣布合作建立了一个世界上最大的与汽车零部件相关的网上市场，计划每年购进2500亿美元的零部件和相关物资。这个网上采购系统的建立可以为三家公司均带来显著的成本改善。以往的采购模式是，各汽车公司各自通知零部件供货商参与竞标，然后选择条件最佳者签订供货合同。这种采购模式，使得一辆价值2万美元的汽车有一半成本要花在购买零部件上。采取联合网络系统采购以后，每辆汽车的成本可以减少1000美元以上。此外，新的采购模式还使各公司的新产品设计成本、人力资源成本得到大幅度改善。内部资源共享的例子不胜枚举，一辆小汽车供公司的几个职能部门使用和给公司的每一个部门职能配备一辆小汽车，对企业经营成本多少会产生影响。
◎业务整合与外包
在有些情况下，通过前向一体化和后向一体化扩大业务范围，可以较大幅度地降低成本；而在另外一些情况下，将业务外包给其他经济组织完成，同样会使企业成本得到改善。当亨利·福特开始生产汽车时，福特公司所有的硬件都是依靠自己来生产的，从汽车轮胎到发动机以及车身。当时这种垂直一体化是有道理的，因为福特自己生产这些组件要比从别人那里购买更便宜。但随着时间的推移，各类企业不断专业化，出现了一些轮胎专业生产厂家，他们生产的轮胎质量优于福特，价格比福特更便宜。还有一些配件生产厂家生产的车轴与刹车等配件比福特更好。如果福特仍像过去一样继续垂直一体化，它的汽车质量和成本就不会有竞争力，因此福特公司同许多汽车厂家一样，顺应时势采取了外购零部件。在另外的一些情况下，可能回购业务比外包业务更经济，比如一些稍大的企业在企业内部自建专家队伍来解决经营管理中经常出现的问题，可能比聘请外部专家来解决问题更加合算也可能不合算。
◎时机选择
无论是在一般市场交易中，还是在宏观经济运行中，都会存在周期性的价格波动，这意味着在不同的时候购进和售出会对企业的成本地位产生影响。比如，在一种重要的原材料跌价之前或之后购进这种原材料，提前行动会导致损失，推迟行动会带来利益。在什么时间推出新产品和发布广告，不仅涉及到价格，而且会影响到效果。
◎资本结构
资本结构对成本的影响较好理解，一个企业所使用的资金中如果有相当比例来自政策性低息或无息贷款，那么这个企业的资本成本就可能比没有获得这种政策性贷款的竞争对手低。而一般说来，使用权益资本比使用债务资本的成本要低。一些善于借助上游或下游企业融资的企业会比那些在这方面笨拙的企业的资本成本要低。
◎产品结构
格力电器于1997年推出彩色空调，另一家企业荣事达于2002年推出彩色冰箱，虽然它们都花巨额广告费进行了从中央到地方的宣传，但都以失败告终。其实，这种失败一开始就注定了。且不说消费者的消费习惯，单就成本一项就是不可取的：一款空调或冰箱产品可以有多种色彩，即使每一个品种仅增加两种色彩，就意味着其市场存货要增加两倍，不然就会出现销售断货。有太多的企业为适应更多的顾客的需要，都在不断地扩充其产品的品种，这有时未必有好的效果。一般说来，在众多的产品系列中，能够赚钱的大多只是少数的系列产品，精心安排的有机的产品组合才可能是有效的。
◎地理位置
近年来，有越来越多的日本和西方国家的企业（包括台湾地区的企业）把自己的制造工厂向中国、南亚和非洲国家转移，其直接动因是对低制造成本的追求。不同的国家或地区以及同一国家或地区的不同地理位置，其劳动力、原材料、能源、政策等等，都会存在一定的差异，在这些低成本的地理区域组织生产，可以相应的获取低成本地位。
一种封闭式管理手段
在中国东南沿海地区，特别是广东省，有许多企业把厂房和员工生活设施建在远离都市的地方。这样做至少能够带来两种好处：土地和房屋造价便宜、便于对员工实行封闭式管理。后者是指，将员工宿舍和必要的生活设施集中在厂区附近，可以做到：（1）方便员工加班和管理，（2）员工与外界隔绝，可以防范和减少员工跳槽；（3）由于员工花钱的机会少，员工工资虽然可能并不高，但员工攒的钱却相对较多。
◎机构因素
机构因素是指政府和一些社团对企业成本构成影响的一些因素，这些因素包括法规、进出口配额限制、关税、税收、工会化、特定的就业政策、能源价格管制等等。这些因素无一不会影响到一个具体的企业的经营成本。不利的机构因素会导致成本上升，有利的机构因素会导致成本下降。
◎自主性政策
自主政策是指企业内部用以指导日常经营活动的各种细节性的目标、程序和标准等，如产品的质量目标和控制程序与控制标准、人力资源管理方面的一系列目标和控制程序与控制标准、原材料和其它外购品的管理目标和控制程序与控制标准等等。这些企业内部政策无一不会对企业的总体成本产生影响。
◇ 学习曲线
◇ 生产能力利用模式
◇ 内外部业务流程
◇ 共享资源
◇ 业务整合与外包
◇ 时机选择
◇ 资本结构
◇ 产品结构
◇ 地理位置
◇ 机构因素
◇ 其它自主性政策
若干成本驱动因素结合起来，构成了一项活动的成本。同一产业中的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项活动中的相对成本地位，取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。对成本驱动因素进行必要的分析研究有助于降低企业的综合成本。
◎规模经济
通过更大批量生产与销售来降低采购成本、分摊制造费用、研发费用和广告费用，这种能力叫规模经济。它也可以是随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。例如，一家汽车制造厂，随着它生产一种款式的汽车的规模扩大，构成这款汽车的多项成本可能随之降低。
然而，规模与成本并不总是成反比的。当一项活动超过一定的规模时，可能出现的情况有：企业复杂的难于控制，管理费用上升；员工的积极性可能遭受挫伤，使人员费用上升；如果因此质量难于保证，又会直接导致一连串的成本上升；还可能因为需求增长拉动原材料价格上涨；最不好的情况是，对应一时市场所需的生产规模的扩大，会促使企业不得不投入相应的人力、物力、财力构建相应的结构（如庞大的销售队伍）以适应生产的大规模，如果市场需求随后出现波动或萎缩，企业将很可能陷入漫长的痛苦。这就是规模不经济。
◎学习曲线
学习可以提高效率、减少失误，从而可以随着时间的推移而使成本降低。这一成本降低的机制可以表现在企业经营活动的各个层面和环节，包括改变进度、改变安排、提高劳动效率、改变适于生产的产品设计、使收益增加、资产利用率提高、减少残次率、增强反应速度和准确性等等。学习还可以降低建设厂房、零售商店或其它设施的成本。企业持久的成本优势将主要来源于不断和正确学习，而企业学习往往随着管理人员对它投入的精力多少而变化。如果企业想要改善其成本地位，识别企业中的每一项活动中具体的学习机制及其学习速度和最佳指标将是十分必要的。学习本身可能需要增加一定的成本，但企业在学习上的投入往往能产生百倍的回报。
◎生产能力利用模式
生产能力利用率的提高，是把现有厂房、设备和人员的固定成本分摊到适度的大批量制造上。当企业的一项活动与大量固定成本相联系时，这项活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。一般说来，生产能力利用率越高，其相对成本就越低，反之相对成本就越高。
案例：格兰仕的1条生产线顶法国人的6条
格兰仕是在10年时间里崛起的世界上的最大的微波炉制造企业，2001年该公司产销微波炉超过1200万台。格兰仕的成功是其坚持成本领先战略的结果。格兰仕截止2001年共有48条生产线，但它的48条生产线的产能却相当于法国人的288条生产线的产能。因为法国人一天工作6小时，一周工作4天，一周实际开工时间是24小时，而格兰仕一天三班倒，一天的产量就相当于法国人一周的产量。
◎内外部业务流程
这里所说的业务流程包括两种情况：一是企业内部业务流程，一是企业与外部供应商和经销商之间的业务流程。不同的业务运行模式，意味着成本存在差异。年销售额超过近百亿元人民币的格力电器，其销售人员最多时没有超过23人，而规模同格力电器不相上下的美的空调事业部的业务人员近1000人，这是因为格力电器主要用经销商的业务员做市场，而美的主要依赖自己的销售人员做市场，因此格力空调的销售成本远低于美的空调的销售成本。内部业务运行模式不同对成本的影响如本章下面部分即将列举的GR公司在宣传品制作与发放管理管理方面的流程，该流程在“创新”之前成本低，“创新”之后成本高。
◎资源共享
企业内部或与外部组织间资源共享情况也会对企业的成本构成直接影响。几年前，美国汽车业三巨头——通用、福特和戴姆勒—克莱斯勒宣布合作建立了一个世界上最大的与汽车零部件相关的网上市场，计划每年购进2500亿美元的零部件和相关物资。这个网上采购系统的建立可以为三家公司均带来显著的成本改善。以往的采购模式是，各汽车公司各自通知零部件供货商参与竞标，然后选择条件最佳者签订供货合同。这种采购模式，使得一辆价值2万美元的汽车有一半成本要花在购买零部件上。采取联合网络系统采购以后，每辆汽车的成本可以减少1000美元以上。此外，新的采购模式还使各公司的新产品设计成本、人力资源成本得到大幅度改善。内部资源共享的例子不胜枚举，一辆小汽车供公司的几个职能部门使用和给公司的每一个部门职能配备一辆小汽车，对企业经营成本多少会产生影响。
◎业务整合与外包
在有些情况下，通过前向一体化和后向一体化扩大业务范围，可以较大幅度地降低成本；而在另外一些情况下，将业务外包给其他经济组织完成，同样会使企业成本得到改善。当亨利·福特开始生产汽车时，福特公司所有的硬件都是依靠自己来生产的，从汽车轮胎到发动机以及车身。当时这种垂直一体化是有道理的，因为福特自己生产这些组件要比从别人那里购买更便宜。但随着时间的推移，各类企业不断专业化，出现了一些轮胎专业生产厂家，他们生产的轮胎质量优于福特，价格比福特更便宜。还有一些配件生产厂家生产的车轴与刹车等配件比福特更好。如果福特仍像过去一样继续垂直一体化，它的汽车质量和成本就不会有竞争力，因此福特公司同许多汽车厂家一样，顺应时势采取了外购零部件。在另外的一些情况下，可能回购业务比外包业务更经济，比如一些稍大的企业在企业内部自建专家队伍来解决经营管理中经常出现的问题，可能比聘请外部专家来解决问题更加合算也可能不合算。
◎时机选择
无论是在一般市场交易中，还是在宏观经济运行中，都会存在周期性的价格波动，这意味着在不同的时候购进和售出会对企业的成本地位产生影响。比如，在一种重要的原材料跌价之前或之后购进这种原材料，提前行动会导致损失，推迟行动会带来利益。在什么时间推出新产品和发布广告，不仅涉及到价格，而且会影响到效果。
◎资本结构
资本结构对成本的影响较好理解，一个企业所使用的资金中如果有相当比例来自政策性低息或无息贷款，那么这个企业的资本成本就可能比没有获得这种政策性贷款的竞争对手低。而一般说来，使用权益资本比使用债务资本的成本要低。一些善于借助上游或下游企业融资的企业会比那些在这方面笨拙的企业的资本成本要低。
◎产品结构
格力电器于1997年推出彩色空调，另一家企业荣事达于2002年推出彩色冰箱，虽然它们都花巨额广告费进行了从中央到地方的宣传，但都以失败告终。其实，这种失败一开始就注定了。且不说消费者的消费习惯，单就成本一项就是不可取的：一款空调或冰箱产品可以有多种色彩，即使每一个品种仅增加两种色彩，就意味着其市场存货要增加两倍，不然就会出现销售断货。有太多的企业为适应更多的顾客的需要，都在不断地扩充其产品的品种，这有时未必有好的效果。一般说来，在众多的产品系列中，能够赚钱的大多只是少数的系列产品，精心安排的有机的产品组合才可能是有效的。
◎地理位置
近年来，有越来越多的日本和西方国家的企业（包括台湾地区的企业）把自己的制造工厂向中国、南亚和非洲国家转移，其直接动因是对低制造成本的追求。不同的国家或地区以及同一国家或地区的不同地理位置，其劳动力、原材料、能源、政策等等，都会存在一定的差异，在这些低成本的地理区域组织生产，可以相应的获取低成本地位。
一种封闭式管理手段
在中国东南沿海地区，特别是广东省，有许多企业把厂房和员工生活设施建在远离都市的地方。这样做至少能够带来两种好处：土地和房屋造价便宜、便于对员工实行封闭式管理。后者是指，将员工宿舍和必要的生活设施集中在厂区附近，可以做到：（1）方便员工加班和管理，（2）员工与外界隔绝，可以防范和减少员工跳槽；（3）由于员工花钱的机会少，员工工资虽然可能并不高，但员工攒的钱却相对较多。
◎机构因素
机构因素是指政府和一些社团对企业成本构成影响的一些因素，这些因素包括法规、进出口配额限制、关税、税收、工会化、特定的就业政策、能源价格管制等等。这些因素无一不会影响到一个具体的企业的经营成本。不利的机构因素会导致成本上升，有利的机构因素会导致成本下降。
◎自主性政策
自主政策是指企业内部用以指导日常经营活动的各种细节性的目标、程序和标准等，如产品的质量目标和控制程序与控制标准、人力资源管理方面的一系列目标和控制程序与控制标准、原材料和其它外购品的管理目标和控制程序与控制标准等等。这些企业内部政策无一不会对企业的总体成本产生影响。