在一个国家的经济生活中，经济政策具有很大的威力，所以它又被称为“经济杠杆”。所谓“杠杆”，就是只要找到一个支点，就能得到“四两拨千斤”的效果。银行减息一厘能够使投资和消费大幅度增加，银行加息一厘能够使通货膨胀迅速得到抑制，运用的就是这种杠杆原理。其实，企业在营销过程中所使用的销售政策也具有相同的杠杆效用，运用的好能使“鬼推磨”。

 

 

销售政策是企业在营销的过程中，为了贯彻自己的意志，有意识地采取对渠道商的行为施加影响（使之朝着对企业有利的方向运动）的一系列的方法。

 

销售政策是丰富多彩的，它包括企业针对渠道商出台的各种形式和内容的折扣条款、各种形式和内容的奖励条款、各种形式和内容的销售支持条款、各种形式和内容的违规处罚条款。这类条款在大多数时候会写进厂商合作协议/合同中，有的内容则是以厂家发出“通知”的形式知会渠道商，甚至有在渠道商中信誉良好的企业（如格力电器，下文有介绍）的某些销售政策并不形成文字，而只是“口头承诺”便具有与文字政策同等的效率。

 

外贸企业做内销，一定会涉及到如何设计和运用销售政策的问题。在现实中，素质一般的企业也在运用这样或那样的销售政策，这看起来似乎各企业都知道什么是销售政策以及如何设计和运用销售政策。但实际上，销售政策的精妙之处只有那些优秀的企业（它们通常是成功的大企业）心知肚明，大多数中小企业在销售政策的设计和运用上仅仅具有初中级水平。毫无疑问，绝大多数刚刚启动内销业务和计划启动内销业务的外贸企业居于后者之列。

 

在现实经济生活中，企业的销售渠道是企业产品流通的管道，而这个管道之所以存在和能被一个企业所利用，原因就在于企业能够给构成这个管道的若干商人带来利用，正是“利益”这个杠杆在其中发挥作用——左右着商人们的想法和行为——而企业给构成这个管道的商人们的利益正是通过销售政策来实现的。反过来说，如果企业不能设计出有效的销售政策，即给构成这个管道的商人们以相对多的利益，那么构成这个管道的商人们便不会为企业所用，如此以来企业的销售渠道就建立不起来，即便建立起来也不能发挥理想的作用。现实中在营销方面做得出色的企业无不深谙销售政策的真谛，它们十分善于利用销售政策的力量导引渠道商的行为与它们的意志保持高度一致。以下案例是就能说明这一点。

 

我过去工作过多年的格力电器（以下简称格力）是中国最成功的企业之一，也是世界知名的家电企业。导致格力成功的原因有很多，其中业界所周知的原因是它一直拥有销售渠道的优势。然而，不为大众所知的是，它之所以能够建立渠道方面的优势，就在于它能够把销售政策运用到炉火纯青的地步。在此，我部分地介绍格力在销售政策设计和运用上的经验，通过我的介绍你可以感知到那些或普通或神特的销售政策加总起来所释放出的神奇力量。

 

 

格力成立的最初三年（1992-1994），同众多的家电企业一样采取的是赊销政策。赊销政策一度使它陷入了一个恶性循环的泥潭：企业出货越多，帐上的应收款越多，呆帐也就越多，生产经营也就越步履艰难。1994年底开始，格力率先在业内强行推行“先款后货”政策。之初，受到了经销商的抵制，但由于坚持了下来，再加是其中有利益本身的驱动（如先打款价格更优惠），慢慢也就让经销商普遍接受了。 “先款后货”政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。

 

其贡献至少有两个方面：其一，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。其二，它迫使经销商不得不积极努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回去的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。

 

我一直认为，“先款后货”政策的推行是格力营销的真正开始，至少是良性营销的开始。

 

 

在国内空调品牌中，格力空调和海尔空调的零售价一直是最高的。由于海尔要维持它的“星级服务”，其成本高于格力，实际上格力空调的销售毛利（包括厂家和经销商的毛利）公认为是最高的。并且十几年来，格力电器一直采取十分严格的控价措施——严禁经销商低价销售——一旦发现在经销商低价销售，“即便是亲娘老子”也会遭受无情打击，这使得它的赢利状况一直好于同业企业。

 

采取中高定价有两个明显的好处：如果企业把中高定价导致的溢价部分让给经销商，经销商销售该品牌获得的利润便会最高于销售其他品牌的利润，这将鼓励经销商积极扩展销售网络、积极向厂家打款、积极推销品牌产品。如果厂家把中高定价导致的溢价部分装进自己的口袋，也将对后续的营销产生积极效果，因为这意味着它有条件做出更好的产品，有条件做更多的广告，有条件给经销商以更多的支持。一直以来，格力的核心经销商对其保持很高的忠诚度，格力电器即便在家电业普遍“惨淡经营”的年份也能有良好的赢利表现，这与格力一直采取中高定价策略，并一直严格控制经销商的价格行为有直接的关系。

 

 

早期家用空调产品的销售有明显的淡旺季之分，因为当时的集团用户和家庭用户大多在天热难当的时候才想起买空调。因此，每年3月至８月是空调的销售旺季，９月至次年２月是空调销售淡季。由于销售淡旺季十分明显，加上空调行业属于资金密集性产业，空调企业每年都要经历两大压力：一是淡季生产资金压力（淡季生产与储货需要大量的资金），一是旺季供货压力（如果淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力就会满足不了市场的需求）。

 

为了有效地解决这两种压力，1995年格力首创了一种名叫“淡季返利”的销售政策。“淡季返利”政策的中心内容是：将销售淡季的价格定的明显低于销售旺季的价格，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时，在淡季的６个月中，不同月份的定价又有所不同，９月份的价格为最低，然后每半个月上调一次，每次上调约一个百分点，直至３月１日实行旺季价格。

 

“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鸟的效果：一是解决了淡季生产资金短缺的问题。格力推行“淡季返利”的第一年，９-２月份的回款比上年增长３.４倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。为此有人认为，格力在1995年能从上一年度的行业排名第八一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。

 

二是缓解了旺季供货的压力。格力由一个弱小品牌迅速成长为强大品牌的1995和1996年，是中国家用空调市场迅速发生变化的两年。此前空调的主要消费对象是企事业单位，1995和1996年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，当多数空调企业还在为淡季生产资金压力大和旺季市场供货压力大而苦恼时，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。

 

三是调动了大批的经销商积极推销格力空调的热情。在厚利政策驱动下，大批的经销商把资金投向了格力。当这些经销商敢于向格力下赌注，它们也就等于心甘情愿地让格力给“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。

 

四是一举确立了自身在营销领域的竞争优势。格力经过了此前几年的创业与初步积累，此时无论在企业差异化（专业化和规模化）方面，还是在产品的差异化（品种和质量）方面，都已经确立了比较明显的优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到了提升。

 

 

许多企业都在使用“年终返利”销售政策。所谓“年终返利”，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。由于这一销售策略被企业普遍所采用，已经没有什么新鲜感了，加上这一策略往往是同一品牌的经销商之间爆发价格大战的重要根源之一，格力便创造了一种“模糊返利”的销售政策取代了“年终返利”的政策。

 

所谓“模糊返利”就是事前不提返利，年终返利还是不返利并不做任何承诺，若是返利，返利多少取决于家全年的赢利状况和经销商的赢利状况如何，并通常要结合经销商对品牌的忠诚度以及对厂家既定政策的执行情况等因素加权考虑。格力是在1996年开始运用“模糊返利”政策的：由于那一年是一个“凉夏”（当年夏天气温较常年偏低），导致了空调品牌之间的价格战，加上格力内部有经销商低价串货（见随后的介绍），当年许多格力的经销商经销格力没有赚到钱或赚得很少，有的甚至赔了钱，在这种情况下，为了补偿经销商的损失，恢复经销商的信心，并为来年的顺利销售铺平道路，格力毅然拿出一个亿的利润弥补经销商的损失，一个亿的返利不付现金，而是作为下一年度的进货款记帐，这就是被媒体称为“空调史上一个创举”的格力式的“模糊返利”政策。

 

“模糊返利”政策的推行在经销商之间造成了极大的震动：自此以后，在经销商（尤其是格力的核心经销商）的心中便形成了一个信念：跟着格力走便一定有钱赚，因为格力会保证经销商赢利。也是自这一年以后至今，格力在每个销售年度开始时的经销商大会上都会讲“今年不再实行‘模糊返利’了”，但经销商不相信，他们对这句话的解读是：格力要求我们今年不要打价格了，如果打价格战赔了钱，格力不再负责了。事实上正如经销商判断的那样，格力每年都会视自身赢利情况和经销商的赢利情况，给予经销商以不同比率的利润返利。

 

 

格力的“强硬”个性在家电业是“有口皆碑”的。其“强硬”的个性主要表现在其打击经商的“违规”操作（违反销售政策）方面。在过去的十几年里，凡碰到“不听话”的经销商，不论它过去做过多大贡献，也不论它的实力有多么强大，一律会坚决地遭到“封杀”。这类大大小小的例子实在很多，在此仅举三例。

 

武汉有一家经销商在1995和1996年连续两年是格力空调全国第一销售大户。1996年，格力在这一家经销商身上就实现销售额3.8元，占到格力当年全国销售总额的近五分之一。就是这样一位经销商，由于它不执行格力的销售政策和市场管理制度，为了获得更多的奖励和返利，以低价大量向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽发货，致使这些区域内大量的经销商损失惨重。同时，它还倚仗其大，不断伸手向格力要政策、要奖励、要广告，还不时扬言：如果不给，就放弃做格力。在这种情况下，格力在当年年底坚决地“砍掉”了这家经销商。为了安抚其他经销商，也是弥补这个大户经销商低价冲货给其他经销商造成的损失，格力拿出一个亿的利润补贴全国范围内的经销商（见上例）。

 

成立“股份制销售公司”是格力1997年底销售渠道变革的一个创举。“股份制销售公司”的核心内容是：以资金为纽带，以品牌为旗帜，由格力出面并控股，把一个区域内的多家大户经销商组织在一起，成立一家专营格力空调这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。第一家“股份制销售公司”率先于1997年12月18日在湖北武汉成立。1997年，格力在湖北市场实现销售额不足3亿元，“股份制销售公司”成立的第一年，格力在湖北市场的销售额就一下了冲到了5.4亿元。由于“股份制销售公司”模式大获成功，格力便在1998年先后在全-全球品牌网-国范围内成立了10家“股份制销售公司”。正当“股份制销售公司”将格力带入超速发展阶段的时期，2001年湖北和湖南的格力销售公司由于经销格力空调赚了很多钱，便相互串通不满足于“受制于格力”，它们瞒着格力，在“股份制销售公司”之外成立公司经销其他品牌的家电产品。在这种情况下，格力毫不留情地率先将为其湖北销售公司（格力“股份制销售公司”的“长子”）砍掉了。为此，当时的全国舆论一片哗然，大有格力行将轰然倒地之势。正当舆论对格力议论纷纷之时，格力为了自己的战略安全，又砍掉了湖南销售公司。

 

关心经济时事新闻的读者应该还有印象：2005年，空调第一品牌格力与国内最大的家电连锁零售商国美“翻了脸”——格力宣布不再通过国美销售产品。这件事成为当年家电市场最大的新闻。这两家公司“翻脸”的原因是国美未经格力授权，将格力的一款名曰“峰蝶”的空调降价促销。格力认为这严重损失了它及其经销商的利益，而国美则认为它买断了空调的产权，有权这么做。这件事情发生后，几乎所有的观察者都认为格力与国美“决裂”将对格力的销售不利，格力自身也曾有此顾忌。但是，为了维护自身的尊严和利益，它坚决地选择了与国美“决裂”。

 

 

我用较大的幅度来讲述格力在运用销售政策方面的部分做法，不是要让“转内销”的外贸企业学习格力的做法，事实上它们大多还没有发展到模仿格力的阶段。我仅仅是要用格力的案例说明：一个企业营销的成功是与其销售政策的运用息息相关的，不要简单地理解了销售政策，它可是“撬动地球”的那么支点；外贸企业做内销要想实现成功，一定要善于运用销售政策。