老乐华倒下了，渠道商与经销商的商业风险问题成为中国商界的一大话题，对商业风险的关注也是前所未有的，但个人认为，比商业风险更为重要的是乐华的死因，因为，如果品牌倒不下，商业风险可能是没有或者显现并不明显。
乐华的真正死因是什么？所有的舆论实际上把问题都归结到乐华的渠道变革上，认为是渠道变革把乐华彻底地送入死亡之谷，实际上这仅仅看到了问题的表面。
乐华的真正死因是什么？所有的舆论实际上把问题都归结到乐华的渠道变革上，认为是渠道变革把乐华彻底地送入死亡之谷，实际上这仅仅看到了问题的表面。
一个公司失败的直接原因是就产品失败。乐华产品失败的主要表现就是“简装产品模式”的失败。
所谓的“简装产品模式”就是企业为了追求超低价格带来的发展假象，在牺牲产品质量前提下，采取删减产品功能，采用低劣原材料等等偷工减料的方法最大限度地降低产品价格，并通过超低价格冲击市场的模式。“简装产品模式”就是在饮鸩止渴，肯定要失败，因为从某种意义上说这种企业不是在为社会创造价值而是在生产问题产品，在向社会提供质量问题。
在中国简装产品模式在推广面有一个辅助动作，在招商之前的一个阶段在央视投入大量的广告，这些广告的真正用意不是面向终端消费者，其用意是面向全国的经销商，这种广告某种程度上成为商业合作伙伴的信心注射剂，有了它，品牌就成为“有实力的大品牌”，所有的商业合作伙伴可以自我安慰着与这些品牌做生意。
接下来，以低价产品为道具的“吸钱游戏”就开始乐，风险在经销商面的表现就是超前打款，空调行业的淡季打款最为明显；在配套厂商面的表现就是赊销配套产品。
由于双方信息的不对称，比如说，乐华的资产假设只有一个单位，而它的非公开性的融资已经超过十个单位，乐华对所有合作伙伴的吸钱风险没有第三方及时做出评估，商业合作伙伴完全没有量化数据支持，在凭乐华抛出的多种“绣花政策”往前冲，只要乐华产品在市场上继续出货，这种资金链条就不会断裂，这种游戏就可以继续玩下去。
所以说决定这个游戏的根本就是产品有没有人买账，如果产品有足够的创新，质量过关，功能合理就会有人买账，但是可惜的是乐华的产品质量一塌糊涂，一方面在进行销售，一方面在进行更换，乐华产品的销售过程已经变成乐问题产品的更换过程，几年之内质量问题已经包不住了，大品牌的霓虹因为质量问题而停电了，这个包装出来的大气泡已经破裂，出货速度降低或者演变为停止，资金链条就绷紧了。
资金流入管道的口径突然变小了，公司在资金上开始缺氧，很自然公司认为自己的销售渠道出了问题（其实渠道确实也存在一些问题），一场大规模的渠道革命开始，全面实行代理制，即使在乐华渠道改革的过程之中，我个人的感觉就已经定型：对乐华渠道技术问题的讨论已经没有任何意义，结果肯定是失败，因为它的病灶不是在渠道上，其实没有任何一种渠道形式有能力把质量问题一塌糊涂的产品卖出去，尤其是在消费者发现这个品牌产品的质量问题之后。
乐华在其中的过程中空降了一些“营销”方面的“技术专家”想给自己动手术，我个人认为吴少章本人的想法都有些滑稽了，鱼群都散了，调整钩子又有什么用呢？所以说乐华死在产品上根本不在渠道上。
乐华之死对我们很多所谓的营销明星企业一个很好的警示，我们到底需要怎样的生活方式，应该自己检一下，我们是不是在靠欺骗活着。
对制造企业来说，你是机会主义一把然后就跑呢，还是长久地做下去？如果不做了我选择什么样的模式退出呢。我们可以肯定，在中国的电器行业乐华还有很多，这类企业不是在实实在在做产品，而是在吹气泡，品牌的推广包装与产品面已经脱节，产品根本不行，品牌包装的光彩照人，这样的企业的寿命长短由消费者认识你的时间长短来决定，而不是由自己来决定，所谓水能载舟亦能覆舟。
企业的本质是搞产品的，是要用产品来说话的，产品不行了什么也就不行了。品牌与企业的关系实际上很像肉体与灵魂的关系一样，肉体都没了还会有灵魂吗，产品都不行了，还会有品牌吗？
企业的品牌最终是由产品创造的，而不是由包装创造的，中国营销界偏重推广的操作误区毒害了中国企业：我们在品牌哲学上犯了致命的错误：通过包装打造出品牌，有了被包装出来的大品牌就可以销售，品牌成了生成万物的“绝对理念”，了记住吧，是产品生成了品牌，品牌反过来担保后续的产品，没有产品，还有品牌吗？所以，对乐华这种企业来说最重要的是扎扎实实地做好产品，营销大师能把猴子脸在一时之内化装成人脸，他们能永远保证你的脸是人脸？要保证只有企业自己保证自己就是人而不是猴子。