留住员工，关键在于培养并建立员工的归属感。
员工对企业之所以能够产生强烈的归属感，主要是来自企业的极力营造。这其中包括员工待遇、个人的职业发展未来、个人的兴趣、工作环境、及个人尊重感等几个方面的人才管理机制。
事实上，这些都是基于如何满足员工需求层次的基础上建立适合企业发展的人才体系。在管理学上，我们通常以马斯洛的需求层次理论作为依据，进行人才管理策略的制定与推行。即把员工的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。因此对探索人才管理与激励而言，一直以来有着积极的启示作用。但以此阶梯式的层次需求去制定员工管理机制，在时代的今天，显然是脆弱的。
很简单，平凡的人并不会只有简单的生活层次需求而忽略自己的更高的层次追求。过低的单一需求层次的满足，无法抑制人们对逾越需求的界限的渴求。人们相信，平凡中孕育着不平凡的的理想与追求，也会因此产生超越基本需求的动力。
在今天，这一特征在创业者们的身上显得十分突出。普遍的创业精神给予这个时代的最贴切的图腾形容：不安于现实，超越无止境。
那么，对于企业而言，想要形成可持续发展的关键在人才战略，而人才战略的核心在于培养核心员工的归属感，凝聚人才智慧，形成永续的创新动力，推动企业发展。
因此，营造员工的归属感，是企业人才战略、企业文化建设的目标与真正意义。
在目前，企业制定人才管理策略所借鉴的理论，基本上有以下几类：
一是马斯洛的需求层次理论；
二是奥德弗的ERG理论；奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）；
三是麦克利兰的成就需要理论；麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要；
四是赫兹伯格的双因素理论；即保健因素与激励因素。
这些理论虽然各有发展，但在企业实际管理中，并不一定十分清晰地借鉴其中某一理论基础，在现代企业管理中，这些基础理论，都十分融洽地被运用到企业人力资源管理中，作为重要的理论思想参考依据。
那么，如何培养员工的归属感，留住企业核心人才呢？
如果是根据马斯洛的需求层次理论与赫兹伯格的双因素理论理解，那么毫无疑问，员工的归属感首先来自薪酬待遇。衣食住行这些人类的基本生活需求，都需要钱，这些都得依globrand.com靠员工在公司获得的报酬与福利来实现。因此可以认为待遇在企业人才管理中是一个保健因素。然而在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。
但，这不是惟一的第一要素。在今天，尤其是大批80后的青年进入职场，他们首先看重的并非是企业能够给予的经济报酬，对他们而言，依靠工资解决基本的生活需求并非是工作的目的和目标。在一项调查中显示，80%的80后更看重的是企业的发展前景能够给予自己的发展空间，以及获得的尊重与认同感。
也就是说个人在企业的未来，更为重要。因此，企业在提供满足员工薪酬期望的同时，为员工提供一份合适的职业生涯发展规划，也尤为重要。让员工感觉企业从招聘进门开始就重视自己，可以让员工更觉有责任感与归属感。
简单而言，企业可以从以下几方面营造员工的归属感：
1、 有吸引力的待遇。尽管部分员工不以待遇作为考量，但对企业而言，能够提供可观的待遇福利，可以增强员工对企业的信心，和从物质上获得的满足感。这也可以尽量减少员工因薪水不满而离开公司的情况发生；尽管金钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的，老话虽俗却也实在
2、 与员工缔结心灵契约。通常员工在与公司签定合同时，也会在自己的心里与公司签定一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契约。但并非不可见与不可管理的。缔结心理契约首先从招聘开始。现在不少企业在招聘中，隐瞒了企业的真实情况和职位的具体任务，导致员工对企业产生了不合理的心理契约。所以要留住员工要在招聘过程中向员工提供真实工作，让他们对工作中的正面、负面信息有一个全面的了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中员工会主动寻找一些对比程序对自我做出判断与裁定。在这个过程中，他有可能会认为自己遭到了组织不公平的对待。所以此时就要注重员工的心理变化，加强与员工的沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在工作中实施人性化管理。即尊重员工的想法和意见，依靠民主管理来激发每个员工的内在潜力。最后如果心理契约遭到违背，要做出正确合理的归因。
3、 员工职业生涯的成功设计。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值。更注重自己在企业中未来的价值提升和发展。因此，企业提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。很多企业都把员工职业生涯发展规划与设计纳入重要的人力资源管理体系，可见其重要性。帮助员工合理设计与规划职业生涯，既能让员工明确现阶段的工作职责，又能让员工清晰地看见自己在公司中的未来与职业路线，对员工的激励不言而喻。
4、 适合成长的环境。员工离职的原因除了薪水之外，很大的一个原因就是企业能够提供的职业环境不如人意，这里的环境包含以下几点：
a) 团队氛围。如果员工身处的团队很难形成一个良好的工作氛围与积极的价值体系，那么这种置身相互交流圈之外的工作氛围很容易让员工有被隔离与沮丧的感觉，感觉不到自己在团队中的位置与价值，落群的个人，自然很难在公司中继续自己的工作。 b )沟通环境。蒙牛公司有句箴言：“98%的矛盾是误会”。而误会是很大的原因由于沟通不畅或者缺乏沟通造成的。无论是团队之间的沟通，员工之间的沟通，还是上下级之间的沟通，在企业文化营造及工作效益上都是十分重要的。良好的沟通环境，可以减少误会，营造融洽的员工气氛，提升工作效益，更重要的是，能够给员工带来愉悦的工作心情。因此，公司营造良好的沟通环境，对文化建设、员工管理、生产管理等都是十分积极的。C )培训环境。在不同岗位的实际历练或许能够提高员工的技术或者业务能力水平，但这并不能替代培训。卓越的培训可以更好的帮助员工实现职业生涯规划，提高员工在管理、企业文化等诸多方面的水平。更为重要的是，优秀的培训环境，可以更好的消除员工心灵契约中的不良情绪，同时，让员工更加清晰地认识并坚持企业的发展愿景。d)办公环境。千万不要忽视这样的硬件环境，好的工作环境，除了让员工感到安全舒适以外，也能大大的提高员工的工作效率，缓解硬件因素对工作情绪的干扰。试想，如果一家网络公司提供的电脑或者办公带宽十分慢，员工还能很好的进行工作吗？e)建立活性化的组织。活性化的组织也容易培养活性化的员工，使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望，以此提升员工自我价值的认识和最企业的忠诚度。活性化组织实际上是企业文化与企业管理体系作用下对团队的化学反应
5、 建立促进员工提升和竞争的良性考核评价制度。首先要认清的是考核评价制度本身并不是目的，它必须有助于对员工的积极强化。好的考核评价制度有助于形成健康的竞争氛围和人人积极向上的工作激情，有利于企业甄别优秀人才，淘汰不适合岗位的员工，也能让那些真正希望在企业中实现自我价值的员工得到公正、公平的体系保障。因此，绩效考核体系的成功导入，对建立良性考核评价制度而言是关键。
事实上，要留住员工，培养员工的归属感，关键在于企业的营造环境与给予的空间。而正确分析员工对自我的需求期望及对企业的需求与期望，是能够对症下药的关键。其实，员工的需求与期望，可以简单的概括为两类收入，一是经济收入；二是心理收入（即心灵契约的达成）。
经济收入即员工的所得报酬，但这种报酬并非单单指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；也包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等内在的报酬。
而员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，这种隐性的契约实际上更让员工关注。人们固然存在为了追求维持生存的更好的物质生活，而为赚更多的钱而工作，但他们更为追求生命的价值而工作。他们希望通过工作发挥自己的潜能，证明自己的价值，在每一次的成功中体现自我的价值，渴望在工作中获得更多的乐趣与享受，而不仅仅是赚钱。因此，在满足员工经济收入的需求的同时，更应该满足员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等心理收入。
留住企业需要的员工，培养员工的归属感，也不是一蹴而就的。即便是成功的品牌企业，其企业文化及政策已经广为人知，视为典范标杆，也不一定适合所有的员工，因此大部分企业人力资源都着重于核心员工的管理，培养其归属感。但机制体系的是否适宜，极大的影响员工的去留。排除一些确实存在的个人不可抗力的离职因素，事实上，大部分离职原因都是上述两个收入的问题。
关键是，企业首先要尽可能的营造极具吸引力与信任感的人才制度，尽可能的防微杜渐，同时又能吐故纳新。