年届不惑的王总几乎费了九牛二虎之力终于开了家以自己名字命名的小公司，注册资金只有五十万元。虽然是家总计还不到十号人的小公司，但王总感觉非常满足。回想自己这些年在不同企业打工的生涯，难免感慨万端。而此时，坐在老板椅上的王总既有一种前所未有的满足感与荣耀感，决心要大干一场；他又隐隐约约有一种对往昔追忆时的神伤感，那种任人摆布，被人踩着工作的委屈感。而这回他觉得自己再也不用看别人的脸色干活，被别人吆五喝六的指挥来指挥去了。
王总给自己公司的战略定位是“外脑公司”，他做是培训和管理咨询公司，主要承接企业管理、营销咨询服务、以及企业的培训。其中以医药产品及连锁药店项目为主，同时也曾运作过一些项目，但大多数不是胎死腹中就是都半途而终。这类公司近几年来发展如雨后春笋般方兴未艾，如果运作得战略与策略得当，实际上很受企业及形势的发展需要。而王总在营销与企划行业也打拼了近二十年时间了，也想尝学自己当老板的滋味，这回终于如愿以偿了。
接下来，王总的公司就开始拓展自己的业务，经过公司上上下下的努力，在第一年当中，企业也承接了十几桩业务，运作的还不错，效益基本上能够保证，除去正常开支，王总还赚了一些。但令人难以置信的是，王总的公司好景不长，仅仅开了一年零十个月的时间，也象中国每年成千上万破产倒闭的公司一样“猝死了”。
当然，生存还是死亡的考验，对所有企业来说都是现实而且残酷的，猝死的企业在让人们痛惜的同时，更给了我们深刻的警示，是战战兢兢、如履薄冰，还是名噪一时、昙花璀璨，要靠企业自己选择，而选择的结果也只有企业自己去承担。企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。
王总公司的猝死，不仅令同行心生疑虑，就连他自己对自己所开公司寿命如此之短也是始料未及。王总开的这家小公司死得这样快，总是存在着许许多多的原因，虽然对于王总的公司敲响的是丧钟，这也给许多的小企业不再猝死再一次敲响警钟，让我们撕掉它的外衣，近距离的触摸与分析象王总一个的小公司如何猝死，又如何避险。
1、小富即安 决策失误
王总作为企业的当家人，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整公司内部的业务结构、人才结构（这也是诸多小企业犯的通病），比如到底是做管理咨询还是专业做培训，没有分得太清，总觉得什么都想做，都会做，结果做得很不专业。
虽然头一年赚了些家底，但没能非常积极的去拓展业务，扩大企业的在业内的知名度，总觉得公司运作得没什么风险。并且，由于对公司对项目的决策，犯了一些策略性错误，使几个重要项目成为泡影。并且王总所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己企业定位不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做。
2、未得支持 资金瓶颈
由于开公司没有经验，王总开公司既没争取到政府的政策支持，也没有找到一些投资公司或实力较强企业的合作支持。王总一个人苦苦支撑着公司的全盘运作，同时也没有发动公司所属人员的投资合伙，最后导致了在王总后来决策失误后，几个重要项目没有有效衔接上时，资金遇到瓶颈，未能形成良性的现金流，加之王总的公司给员工开的都是高工资，各项费用支出庞大，到后来连工资都无法兑现，负担过重是导致公司财务状况急转直下、捉襟见肘。
没有钱还要创业，这是许多的中小企业者所面对的共同的问题。现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，一旦现金流中断，到头来企业还得宣布破产。
3、危机意识 松散淡泊
对于象王总这类的公司，注册起来本身就不难，但如果将业务开展起来很是不易，而恰恰是他的公司刚起步时发展较顺利的缘故，使得王总危机意识松散淡泊，当临渴时才掘井，发现已经晚了。生于忧患、死于安乐、居安思危、未雨绸缪是危机管理理念所在。而大多数中小企业中，企业高层决策者、管理者缺乏这种理念，或者由于危机管理思想落后，企业危机管理仅停留在吸取教训、总结经验的层次上，而缺乏危机预警机制，从而使企业全员抵御危机的能力低下，在危机发生时，往往措手不及。
4、制度饰物 管理粗放
虽然王总也和相关人员一起制定了一些企业的规章制度，由于他采取的是粗放式的管理，即你只要把工作做完，玩游戏、回家休息等等都可以（创业期的企业这样做无异于自掘坟墓）。导致公司考勤、奖罚等制度形同饰物。王总的公司就是企业缺乏治理机制，他们为许多企业做着管理咨询，自己这样小的一个公司却不知如何管理，真是一种“讽刺”（很多小公司都类似于此）。
小企业主更多的人没有接受过正规的企业管理教育，许多的经营经验都是无师自通，都是摸索了来的经验，还有更多的管理是拍脑袋来的。“有制度执行不下去，导致管理混乱”。没有建立起一套现代化的企业管理制度，各种管理制度实际上成了瞎摆设。在许多企业，管理实际上还是沿用那种过去的人为式管理，而制度成了墙上饰物，这样的管理在一些小企业中表现得更为明显，教训也就更多，代价往往是很沉重的。
5、分配混乱 人才不济
当王总的公司运转还算正常时，当时也称得上是兵强马壮，但王总对公司人员的分配混乱，没有实现真正意义上的按劳取酬和分配。只凭他对个人的感情与印象，并没有按照能力与业绩分配。使得一些人才不满，不断抽身走人，而且运作的一些项目无人负责，或负责项目的人能力不济，对客户常常失信和无法对接，造成不良影响和较严重损失。
对于人才问题，并不是小企业对人才没有吸引优势，而是在人才的使用培养上带有很大的随意性，使人才对企业缺乏一种稳定的归属感，从而造成企业人才的匮乏。人才是中小企业发展的一大难关，企业根本发展在于人才，没有人才你拿什么来发展？当小企业好不容易培养出来了一批优秀的人才因为待遇和条件的问题又无法将人才长久地留下来，最后成了别人的人才库和培养基地。
6、流于形势 没有创新
王总虽然在从业经历上有一定的经验，但他创办公司为一些企业做咨询、培训等方面的服务还是缺乏一定的系统性。许多的服务和工作只是流于形势，模式也在企业发展与服务过程中没有创新，这种老生常谈的业务模式与竞争对手没有形成差异性，导致许多客户并且厌烦，最终导致客户源流失。
没有一个良好的适宜的发展环境，小企业就是死的快。而创新又是小企业生存发展环境的关键因素，创新也是小企业快速发展的利器。许多小企业只会跟在别人的后面跑，而没有学会创新，甚至根本就不懂什么是创新。没有创新的企业多半都是短命的，根本就不会有什么强大的生命力。创新是决定企业成败的一个关键的积极因素。
7、自我设限 难辞其咎
王总的公司之所以猝死，王总本人难辞其咎，有着不可推卸的责任。这也就等于是王总自己把自己的路走死了。王总本人自我设限，这不敢碰，那不敢做，感觉到处是“雷区”，而且王总自己的刚愎自用和一意孤行使得他无法听得进去不同意见和建议。最后公司员工就不愿意自己多动脑筋去解决一些问题，无论王总是对是错，都惟命是从，或者干脆来个徐庶进曹营——一言不发。
象许多企业一样，因为受企业经营者自身能力水平的限制，不仅在制定企业发展战略上容易出现失误，在企业发展到一定阶段时更容易产生思想的膨胀，对企业的发展扩大缺少理性的把握。许多企业经营者养成了一种以自我为决策中心的“霸气”，这种霸气不仅影响了自己决策的科学性，也失去了决策的集体民主性，永远也形成不了自己强大的核心团队。
王总也犯了企业主容易犯的一个通病——企业主的幼稚病，它是导致企业短命的又一因素：压榨式的管理，心胸狭隘，目光就短浅制约了人才的发展空间，往往就容易错过发展的机遇。不学习，只想投机取巧，不讲诚信，没有自己核心的经营文化和思想等等使得一旦企业遭受重创，结果导致企业猝死。
同时，市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈的市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，象王总一样的小企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越低，由于力量对比的悬殊，迫使王总不得不退出行业。
王总所开的这家公司，规模实力小，很难经得起市场形势的严峻考验，竞争对手的打压，以及公司管理和内忧外患等诸多因素的侵扰，公司猝死也就不足为奇了。陌生的挑战、突如其来的危机都在考验着整个企业的神经系统，企业抵抗力的高低还取决于企业自身体制的强弱，不管是采取什么措施，只有把自身内部功课做扎实了，才能以不变应万变，成为“寿星”企业。