摘要：　　勤商的背景：90年代末和21世纪初，那个时候只有托运部把货送到代理商的仓库，客户就会抢着用现金拿货，产品是供不应求。据笔者认识的某行业代理商说，他们当时是用勤快掘得了生意上的第一桶金，这个勤字一直被他们认为是当时生意做得好的秘诀了。那个时候许多代理商没有什么文化，什么营销理念啊，经营提升方面的，他们不懂，只能靠勤劳致富。  　　代理商靠“勤”确实弥补生意上的很多短板，我们把这种老板文化叫做勤商文化。勤能补短，就是学历不高的员工，可以通过勤来补充；理论太多的员工，可以通过勤来改变和扭转，另外勤商还能解决如团队责任心不够等许多短板问题。&nbs……

摘要：　　在鞋业界，之于领先者，后来者的终端突破有几分胜数？　　后来者可以在某个点上让领先者甘拜下风，然后把这个点持续做大做强，做成某个一领域的带头人或冒尖者。  　　领先者既是后来者的方向也是反向，从这个角度来说，对于后来者的崛起，领先者VS后来者，故事还是有得演绎。。。。。。  　　领先品牌前几年成功聚焦国内部分区域市场后，在时间的推进中领先者品牌得到增值，并把部分区域销售指标按翻一番来计划，领先者对市场的强势聚焦，可谓呼风唤雨，发展的趋势是强者恒强，弱者更弱。  　　在同质化的竞争中，后来者生不逢时，许多品牌的栖息地难胜市场……

摘要：　优秀的品牌，经过多年的发力，目前是以“多店开设、大店占位和专柜厅组合”的形式，占据着一些商圈的有利口岸，把有限的店铺资源炒得更热，造成了租金、转让费不断上涨的压力，造成了同行操作水平的巨大落差。　　在压力的逼迫下，出现了：  　　1、一些区域性代理商自有品牌，因为他们减少了中间过程的加价链，利润盘剥环节减少，凭着他们“地利价廉人和”的优势，在价格上给品牌企业造成了非常大的影响，尤其是这些自有品牌的市场扩张，已经引起了业界的关注，甚至危胁到主流品牌一些弱势终端的稳定。  　　2、总有品牌在市场淘汰出局，不断有品牌在县市的商圈关掉铺面，……

摘要：　区域操作在市场变化面前难免会出现难局，难局在哪里？企业向更高的目标冲剌时，总公司、省级代理商和经销商的实力、理念和忠诚度都遇到一些瓶颈，不冲则退，过急又乱，面对难局之时，笔者认为首先要顾全大局。　　区域破壁，破什么？其过程是什么？先原创突破点、拉线，再成面。破点关键在于原创自己，明晰自己的定位，以便在未来接连占领的“城池”上插上自己的旗帜，让竞争对手看到一个与众不同的自己。原创成功后，就会有许多竞争对手学习你，靠近你，渗透你，这时你也无疑是赚了品牌的人气了，拉线成面的活儿，就会有人跟你一起去炒爆。  　　不能省掉必要的环节去求发展，即不能拔苗……

摘要：　　鞋，从穿鞋护脚的最基本的舒适功能开始，风雨多少年，继而走出了“健康、美丽、快乐、自信和梦想”。鞋的舒适功能到品牌精神的蜕变，倾注了产业链上多少个环节的努力和多少人日夜操劳的辛苦付出。  　　鞋业营销博弈到终端这个环节，于是财富就有了差距，而且强者愈强，弱者愈弱，即使大多数鞋革品牌运营商如何如何重视终端，或者某个阶段终端工程口号的一年又一年的几番提出，或者成行成市抱团对某商圈进行炒作，但结果总是这么残酷：某个具体商圈的胜者往往寥寥几个，鞋业门店操作中，往往是少数人先富起来，几番轮回，败倒的是那么一大片，留下来的，也是不少门店苦于高租金转让费、……

摘要：　　如果代理商是以市场为中心，有没有发展？如果代理商以销售为中心，会不会做大？两者整合起来呢？  　　一般来说，夫妻档口代理商操作的工作流程往往是市场是服从销售的，许多市场人员抱怨营销工作无法得到有效展开，营销组合的4P在代理商这里成了2P，即货品与价格管理，一旦市场人员闲而无事，老板看到也不高兴，以为市场人员没有事做。。。。。。这样下去，市场人员的一些营销专业知识无法释放与发挥，觉得自己得不到成长。  　　但很多代理商销售是重视了，可营销管理却没跟上，这就导致了一线终端的单店库存非正常加大，成为单店提升不快的主要原因之一。 ……