前言：品类创新 商战永恒的定律
纵观世界上所有成功的品牌，归纳其成功特点不外乎品类创新。王老吉本来是“药饮”的凉茶，却创新性开创了“预防上火的饮料”的新品类。可口可乐也是从秘密的药方，开发出“可乐”的新品类。红牛从不起眼的能量条上另辟蹊径，挖掘出“能量饮料”的新品类。品类创新已经成为决定商战胜负的关键。
事实上，绝大多数中国企业所谓的品类创新，仅仅是停留在概念上，抑或起一个所谓的品类名就了得。要不，每年中国市场上，新产品上市推广失败率达到90%以上也不足为奇了。
探究其中的原因，便是对品类创新认识不够位，只是在品类创新的表面上作文章，没有从本质上把握到品类创新的秘密。
品牌VS品类
品牌是什么？品类是什么？
一年之计在于春，一天之计在于晨。良好的开始是成功的一半。在商战开始之前，有必要去理解品牌与品类之间的关系，以便更好地掌握品类创新的秘密。
品牌是品牌，品类是品类。
品牌是属于企业的，品类是属于消费者的。
品牌是企业生产产品的标签，品类是消费者购买行为的标签。
品牌是企业在工商局里注册的商标，品类是品牌在消费者心智里注册的商标。
品类是水，品牌是舟，水能载舟，也能覆舟。
商战中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品类。这里梁洋榕所指的品类，不同于工厂里所说，工厂里的品类是根据产品属性来划分的，含有一定技术性界定的标准。另外，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智，根源于认知中的优势资源。王老吉创新性开发出“预防上火的饮料”的新品类，是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知，凉茶属于国家级认知的优势资源，王老吉这个品牌才红红火火起来的。
品类储存消费者的心智之中，唯一关键在于如何建立起认知中的优势资源。在消费者的心智里挖掘上，不要小看人的脑袋小如瓜子，但这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打得够准，挖得够深，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是任何其中打造品牌的人，所意想不到的，又是情理之中的。所以，在打造品牌的时候，千万别忘记品牌背后的品类，它才是重中之重。
一个品牌对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而品牌就是鱼。如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。品牌需要健康的成长，必须找到适合成长的品类。
品类内核VS品类外延
日常生活之中，吃花生时候，都需要剥开花生外壳，才能吃到里面的花生仁。品类内核类似于需要吃的花生仁，而品类外延就是剥开的花生壳。一个完美无缺的花生，是由花生仁和花生壳构成的。品类也如此。
品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新，越容易达成消费者的认知。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油、葵花籽油、茶油、橄榄油、芝麻油、胡麻油、棕榈油、核桃油等品类，为什么花生油品类的品牌销售额最大呢？
这得益于鲁花第一个推广花生油，造成花生油的品类内核与消费者认知最近。直到现在，无论其它品类的油采取什么推广策略，在食用油队列里，花生油这个品类中的品牌领先的地位是不会改变的。何况，花生油本来就是中国一个古老的食用油，已经在民间建立了牢固的认知优势。鲁花的工作只不过是推波助澜而已了。
品类外延决定了品类大小。品类外延越广，品牌成长力量更强大。早在十多年前，露露已经开创了杏仁露的品类，并且成为品类的领导品牌。但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持到露露扩大市场份额，导致露露品牌一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合，也无法脱离品类外延的限制。
自然界讲究成双成对的，世界是由男人与女人构成的。品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，唯有如此，品牌才能比翼双飞。
品类认知VS品类需求
大多数企业都倾向于看那些期望看见的东西，抑或需要看到实际性的东西，这就是眼见为实的思维逻辑。
可是，赢得商战的秘诀，不在于实际上期望看到的或者已经看到什么，而是品类认知与品类需求上的。
更重要的是品类认知是首先的，品类需求是其次的。在达成品类认知之后，品类需求便会自然激发出来。
这就是许多企业今天刚刚了解到市场上什么可以满足消费者的需求，纷纷生产同样的产品跟进结果惨遭滑铁卢的困惑。最明显的就是王老吉成功激发了消费者喝凉茶饮料这一需求时，众多凉茶企业便匆匆忙忙跟进推出更多的凉茶饮料试图满足需求，自然讨好消费者都没有中用。这一跟进的队伍，包括白云山、邓老、和其正、顺牌、念慈庵·润、上清饮、万吉乐、广东凉茶、廿二四味、潘高寿、夏桑菊等新老凉茶品牌，组合在一起可以构成一个加强连，可惜至今没有某个品牌可以在王老吉身上分一点羹。
现实是残酷的，消费者只知道凉茶饮料是王老吉的好，这就是王老吉避开先避开消费者喝凉茶的需求，先利用“预防上火的饮料”的品类快速去达成消费者心智的认知，在这个基础之上再去激发与满足了消费者存在的需求。唯有如此，消费者的需求才变得可以触摸起来。
品类认知是达成消费者初始购买的。品类需求是激发消费者源源不断购买的。品类认知与品类需求应该是一致的，这样心力协调，品牌成长才能得心应手。
品类的领导品牌VS品类的后进品牌
在每个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。领导品牌具有天生的优势。这个优势是消费者赋予的。例如这个领导品牌口味不那么好，但消费者都会说这个口味好，是正宗的。这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。
领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的。即使消费者知道了，可能反而会问一句：“既然你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌！”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。
许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在人们的心里，而商战却是无情的。做为后进品牌，一定要明白自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。
可乐之战最能说明品类上两种认知。百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到品类这个领导品牌的一根毫毛。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。
实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐；当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。实现了你可口可乐是红色，那么我百事可乐就是青色，你红色再耀眼，也不能遮掩我青色。因为我们虽然来自于颜色的阵营，但是色调也是独特的。
再谈到现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。做为后进品牌，首先要明白自己在品类中的位置。如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。
王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。
后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。
但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。
当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。否则，就会在消费者心智中迷失了认知的优势资源。后果是无论如何努力，也无法打动消费者购买的心。
这便是品类创新的秘密，宛如一粒种子播种在泥土里，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢？你可以在泥土上面压一块厚重的石头，但这粒种子还会破土而出，因为最初的生命力是极其强大的，没有什么东西可以阻止它。
最后，秘密同行。借用《秘密》里的话：上行，下效。存乎中，形于外。同时愿这些品类创新的秘密能带给企业更多的帮助，这便是其中的意义。